人才梯队建设路径图
京东人才梯队建设思考框架
目标人才 结构
人才梯队 现状
人才获取 策略
人才培养 策略
GAP
s
基础人才画像 关键人才画像 人才梯队健康度 人才结构合理性 人才储备现状
通过重新建构实现能力建设 梯队培养规划 能力模型建设
通过外部购买实现人才补充 外部市场供给充分 内部能力储备不足 能力拥有紧迫性大 能力培养难度大 能力独特性小
通过内外部拆借实现互补 BORROW ? 短期紧迫性输出 智慧型人才
BUY
BUILD
BOOST
通过内部发展实现人才补充 发展通道建设 学习地图绘制 3E模型构建培养体系
行业参考数据
业务战略
生产型 知识型 研究型
组 织 能 力 要 求
内 部 人 才 分 析
业务 模型
京东人才梯队建设与培养体系
为公司战略业务储备关键人才并加速成长，助力管理者排兵布阵决胜千里 领航力量
组织提升：甄别人才的特性，针对性培养，保证组织整体能力提升 人才供给：持续保障优秀管理者的人才供给 突破创新：实现业务突破性增长，创造价值，超越期待 培养手段：挑战性工作任务/影子学习/跨界学习
攻坚力量
攻坚克难，保驾护航：业务骨干力量，保障战略业务目标实现 培养手段：跨部门项目/发展反馈/标杆企业学习/高管圆桌会
新锐力量
颠覆改变，锐不可当：业务新生力量，颠覆传统，改变优化 培养手段：导师辅导/ 轮岗/ 行动学习/ 自我学习
领航力量 继任者项目
新锐力量 JD STAR/TET/IMT/DMT/JD RUN
攻坚力量 HIPO/国际化人才/技术研发人才
京东继任者项目
·企业战略与经营目标分析 . 业务价值链与}荒草呈梳理 ·岗位价值及责权利评估
·建立继任岗位任职标准 ·梳理继任岗位能力素质要求
·识别出合适的继任者
BUILD : 内部培养 BORROW: 外部借用
Experience 经验(70 % ) Exposure .s.动(2 0 % ) Education 教育( 10% )
流 程
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定位
1.保障优秀筐理啻的持续供给 持续供给因业务拓展、规模扩张带 来的新岗位 ，关键人才流失导致的 岗位空缺
2. 瓢别培养人才， 提升组织能 力 识别关键人才的长短板 ，针对性培 养提升能力，保证组织从容应对各 种内外变化。
』
3. 规范管理岗位任用fa佳与流程 规范关键岗位的胜任力标准 ，为组 1月主拔、 晋升人才提供依据
京东HIPO培养项目
HIPO
线
HIPO S/ VP 营
HIPO 总监营
HIPO 经理营
HIPO 主管营
胜任线
大四
大三
大二
员工个人发展计划（IDP）
大一
Talent Pool HIPO
Developing 新 晋+Box（4- 5- 6）
以现任岗位领导能力提升为目标
领导力进阶@JD
以潜力/ 能力发展为目标，加速持续绽放
HIPO专@JD
京东HIPO培养一揽子计划 培养举措：3E多元 化，重工作历练和非正式学习 培训方式：项目制 ，专营专班； 课程设计：组合制，量身定制。
体验式 轮岗交流
高管经验 分享
跨界交流 学习
挑战性 工作任务
标杆学习 体验
课堂面授 培训
京东TET项目
职业化|专业化|社会化 入职集训 轮岗历练 项目竞赛
管培生培养全景——从实践与经验中成长 发展是一个长期的过程，70%的有效发展来自于工作历练，尤其是对个人目前的技能有挑战且满足业务的需要 关键体验。公 司为管培生提供核心业务轮岗、项目竞赛（行动学习）、大咖面对面等众多培养方式，注重视野 、思维、心智、动力的激发， 同步提供专业知识与相应技能的输入，从而加速综合能力提升。
理念|精力|关系 职务拓展 标杆交流 领导力培训
全局|统筹|教练 影子计划 全景反馈 高阶培训（MBA）
战略|洞察|变革 高管教练 全景反馈 行业峰会
雏鹰阶段 高绩效贡献者
搏击阶段 高级管理者
展翅阶段 中级管理者
翱翔阶段 行业领军者