人才培养管理办法 1.0总则 1.1目的 建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。 1.2原则 坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采?巴骋还婊?分级管理”的方式进行循环培养。 1.3人才培养目标 集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 1.4人才培养组织体系 集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 1.5主要内容 1.5.1关键岗位继任者与后备人才的甄选； 1.5.2人才调配； 1.5.3后备人才培养管理； 1.5.4人才培养的考核评价； 1.5.5人才培养淘汰与晋升。 1.6适用范围 集团各职能部门、子公司。 2.0关键岗位继任者和后备人才的甄选 2.1目的 通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。 2.2甄选条件 2.2.1任职资格及条件 2.2.1.1高层管理 2.2.1.2副总监级以上职务，年龄要求45岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士/中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选） 2.2.1.3知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工、综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.1.4能力素质：主要包括战略规划、团队领导、创新能力、全局观念、制度构建、沟通能力、企业认同等七个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.2.2.1中层管理 2.2.2.2经理级职务，年龄要求40岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士/中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选） 2.2.2.3知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.2.4能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任感、企业认同、自律性和学习能力等八个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.2.3.1基层管理 2.2.3.2主管级以下职务，年龄要求35岁以下，所学专业与岗位对口，全日制本科以上学历。（适用于外部人才甄选） 2.2.3.3知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.3.4能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任感、企业认同、自律性和学习能力等八个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.3相关说明 2.3.1后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、质量(品质)类； 2.3.2以上各类人员胜任能力素质要求为初定，具体要求根据集团用人理念可进行适当调整。 2.4综合素质和潜质 2.4.1性格特征 2.4.2职业倾向 2.4.3综合能力 2.4.4心理测试 3.0甄选工具 3.1基本条件通过个人材料进行分析。 3.2关键工作经验与业绩通过调查表、访谈等形式进行分析。 3.3综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 4.0关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指集团当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，集团关键岗位的数量可按集团当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人（如副经理、助理岗位），如果集团内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 5.0后备人才甄选 后备人才主要是指集团为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门、子公司根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。 6.0关键岗位继任者甄选程序 各部门、子公司向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和部门、子公司针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 7.0后备人才甄选程序 各部门、子公司向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反??