绩效考核结果的反馈与应用 1 考核结果的统计与分析 绩效反馈与面谈 绩效申诉 绩效改进 绩效评价结果的应用 第一节 考核结果的统计与分析 2 一、考核结果的横向比较分析 3 横向比较，指的是以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。 分析方法：统计学方法、数理统计、计量经济学方法等。 1、每个员工自身比较分析 4 与计划（目标）的比较分析 单项指标的贡献分析 如“产品成本节约”会体现在“原材料采购成本”、“材料利用”、“制造费用”、“销售费用”等方面，通过对这些单项指标的分析，得出其在产品成本节约方面的贡献。 个人考核指标完成均衡情况分析 2、不同类型人员比较分析 5 计算不同类型人员单项指标的平均水平 不同类型人员各组考核指标及综合指标比较 不同类型人员业绩的相互影响分析 3、同类人员部门之间的综合比较分析 二、考核结果的纵向比较分析 6 纵向比较是指以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。 单项指标的年度水平比较 单项指标平均水平年度变化趋势 考核指标总体平均水平比较 三、考核结果的全面综合分析 7 1、对分析人员的要求 无论是各部门主管、人事部门人员，还是评价的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。 2、综合分析的内容 综合分析所有人员的各项指标 综合分析各类人员的业绩和地位 进行环境分析 进行重点分析 8 9 3、对考核对象提出总体性看法 4、进行偏差调整 5、对人员业绩划分等级 6、分析原因提出改进措施 7、考核结果的可信度分析 第二节 绩效反馈与面谈 10 一、绩效反馈 11 所谓反馈绩效，就是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。 绩效反馈是考核公正的基础 绩效反馈是绩效改进的保证 绩效反馈是传递组织期望的手段 1、什么是绩效反馈 12 员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法 探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划 管理者向员工传递组织的期望 双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约 为员工的职业规划和发展提供信息 2、为什么要进行绩效反馈 13 3、绩效反馈的内容 激励机制 组织氛围 外部障碍 差距与改进措施 未来的任务目标 资源配置 绩效反馈的内容 考核结果 流程 1）具体原则 2）互动原则 3）对事不对人原则 4）正面引导原则 5）建设性反馈原则 14 4、绩效反馈的原则 所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。 15 建设性反馈——BEST模型 B—Behavior description （行为描述） 建设性反馈 S—Solicit input （征求意见） E—Express consequence （表达后果） T—Talk about positive outcome （着眼未来） 16 5、绩效反馈的策略选择 贡献型员工 在了解公司激励政策的前提下予以奖励提出更高的目标和要求 安分型员工 以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点 堕落型员工 重申工作目标 澄清员工对工作成果的看法 冲锋型员工 沟通辅导 17 二、绩效面谈 选择适宜的 时间和场地 熟悉员工的工作内容及绩效表现 准备应对面谈中可能出现的问题 计划好面谈的内容、程序和进度 1、绩效面谈的准备工作 管理者 的准备工作 （1）管理者应做的准备 18 准备表明自己 绩效的相关 资料或证据 准备好向主管 提出问题，解决自己工作中 的疑惑和障碍 准备好个人发展计划，正视自己的有缺点和有待提高的能力 安排好自己的 相关工作 员工的 准备工作 （2）员工应做的准备 19 2、绩效反馈面谈应注意的问题 （1）建立和维护彼此之间的信任；（2）清楚地说明面谈的目的；（3）沟通过程中平等与双向互动；（4）认真倾听，适当记录；（5）避免对立和冲突；（6）集中在绩效，而不是性格特征；（7）集中于未来，而非过去；（8）优点和缺点并重；（9）以积极的方式结束面谈。 20 3、绩效面谈实施 营造和谐的气氛 说明面谈目的，步骤和时间 讨论每项工作目标完成及考核情况 分析成功和失败的原因 考查员工在公司价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的地方 讨论员工发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 双方签字认可 （1）面谈的内容及步骤 21 （2）面谈座位安排 A B C D E 22 保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 （3）面谈的方法——注意技巧 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 谈话要具体，多使用客观的资料 关注员工的长处，不要直接指责员工。 谈话不要绕弯子 应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了……” 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。