LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 二00二年二月二十日 建立一流的经营业绩管理体系 LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop 1 会议日程 神州数码现有业绩管理体系面临的挑战 高效的业绩管理体系的主要特征 业绩管理体系的主要流程 设计业绩管理内容的方法及设计举例 LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop 2 建立经营业绩管理体系对神州数码有重大意义 意义 描述 以价值为驱动 业绩透明化 管理系统化 建立以价值创造为核心的企业文化 将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通 系统地、客观地评估经营业绩 以系统的业绩管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 一年中多次经营业绩审核，富有挑战性 建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员 LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop 3 现有神州数码的业绩管理系统 – KPI选择 子公司级部门考核指标包括税前利润（70）、收入（30）、准备金率（10）、人均收入（4）、人均利润（6） 一级部门考核指标 职能：工作任务（100）费用控制（20） 事业部：子公司制定，主要包括收入、税前利润、人均创利、两金 平台：经营业绩（50）任务职责（50）费用控制（20） 部门考核指标 总裁室成员同时承担神州综合指标及本部门业绩指标，其中神州综合指标包括： 财务类（50%）：市盈率、利润增长率、品牌价值 经营（20%）：收入增长率、市场份额、客户满意度 管理（25%）：费用率、存货周转天数、应收帐款周转天数、准备金率 人事（5%）：平均收入、培训率、人均创利 本部门业绩指标即子公司或职能部门考核指标 一级部门总经理及以下的个人考核指标由主管经理逐级制定，上级管理部门审批 个人考核指标 LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop 4 现有神州数码的业绩管理系统 – 目标设定与业绩考核（续） 子公司及一级部门经营业绩目标来源于财务报表和人事部统计表中的预算数据 其它工作目标的设定由主管经理与员工会谈确定 指标设定 每季度一次，考核及回顾范围为全体员工 部门考核结果对应子公司奖金发放总额，在LTL还对应一级部门员工KD值 个人业绩考核结果对应员工每月浮动工资，并与半年评价共同决定标准工资提升资格 业绩回顾与考核 LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop 5 神州数码现有业绩考核系统面对的挑战 对考核体系的新要求 新的公司战略及事业本部战略需要考核标准进行调整，以反映不同业务的发展重点和在公司中的定位 新的组织结构需要为事业本部、事业部等新设机构制定相适应的考核标准 现有考核体系暴露的问题 经营部门考核指标集中于收入、利润、风险控制和人员效率，尤以利润为重，未体现价值创造的理念 长期增长性业务以当期利润作为衡量标准，造成短视效应 职能部门的衡量难以量化，责权利不够统一 某些领导岗位承担考核指标过多，不完全相关，难以集中精力完成工作重点 个人考核标准制定的完全放权，使考核标准各异，缺乏公司的整体一致性 制定适用于不同业务性质的不同考核指标体系是神州数码现阶段应解决的核心问题 LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop 6 现有体系存在问题举例 KPI – LTL子公司 税前利润 销售收入 准备金率 人均收入 人均利润 神州综合指标 70分 30分 10分 4分 6分 单纯考核利润，未考虑资本的运作效率及价值创造 应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转，通常受收入/销售成本驱动，不宜与利润挂钩 受多种因素制约，不如人均销售收入反映人员运作效率更为直接，与人均收入考核目的重复 神州综合指标中项目非常多，难以突出重点 存在问题 KPI – LAS子公司 税前利润 销售收入 准备金率 人均创收 人均创利 软硬件业务对应不同的发展战略，需分别制定考核标准 作为成长性业务的软件业，主要考核标准不应是当期利润，这不利于长期的品牌塑造和研发能力培养 现有指标未反映一些重要的集成行业营运指标，如项目的收费额高低和实际实现比例，以及定制服务产品化的比例 LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop 7 会议日程 神州数码现有业绩管理体系面临的挑战 高效的业绩管理体系的主要特征 业绩管理体系的主要流程 设计业绩管理内容的方法及设计举例 LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop 8 高效业绩管理体系的主要特征 以业绩合同的方式考核多项指标的综合执行结果 关键业绩指标以价值创造为导向，反映当年工作重点 与个人奖金 直接挂钩 高度透明，突出重点，以起到指导行为的作用 关键业绩指标不只考核利润，更注重价值创造 个人考核结果直接对应其奖金 通过与工作重点紧密连接的各项营运指标指导行为 关键特征 与现行系统的主要区别 LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop 9 职位：分销事业本部总经理 姓名：________ 2001年工作重点 扩大并优化渠道数量及产品线，以增加收入，扩大竞争领域 加快资金周转，减少资金占用 巩固下级代理商关系 通过增值服务提高盈利水平 主管人职位： 姓名：________ 时间：_____ KPI 权重 目标值 实际值 业绩分值 财务类： 神州投资资本回报率 事业本部投资资本回报率 自由现金流 税前利润 营运类： 销售额 毛利率 流动资金周转率 已有渠道销售收入增长 新增渠道销售收入比例 组织类： 人均销售收入 5% 20% 10% 10% 10% 15% 15% 5% 5% 5% 总业绩得分 关键业绩指标 以价值创造为导向 基于对关键价值驱动因素的分散 与战略重点相一致 与职责设置统一 可衡量 权重 反映KPI的相对重要性 一般不小于5%，以避免权重太小失去衡量意义 业绩分值计算 业绩分值计算方`法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用 目标值设定 符合实际、可达到的 同时具有一定的挑战性 基于统一的数据库 高效的业绩管理体系以业绩合同为核心工具 业绩总分 一薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考 作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动