有关流程重组问题探讨 Witty Zhao 企业提高竞争力，如何能达到如下目标？ 生产周期缩短70% 成本降低40% 顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。 导读 BPR总论 BPR理论基础和原则 BPR设计和实施 BPR成功的关键因素 我国BPR发展前景展望 BPR历史沿革 BPR概念及研究内容 全球经济格局的变化和信息技术的革新促使先进管理模式层出不穷，业务流程重组就是变化和革新最新的产物 业务流程重组是企业为了适应变化的生存环境，保持在新环境中的核心竞争能力而开展的管理变革 供应商 制造企业 分销体系 零售商 客户 企业供应链 以“产品”导向的工业经济时代 以“客户”导向的新经济时代 核心竞争力表现 产品品种数量 产品成本控制 产品质量控制 …… 关注产品 关注3C：顾客、竞争、变化 核心竞争力表现 客户需求的把握 客户响应速度 技术和产品更新速度 …… 职能型 管理模式 过程型 管理模式 过渡、转变 3C作为影响现代企业三股力量，不但本身发生了根本变化，而且三股力量势头强大，对企业的影响日益增大 顾客(Customer): 80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。 竞争(Competition): 自二战以来，世界经济从国际化（Internationalization）向全球化（Globalization）演变的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及到整个东南亚，并进而对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今，几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力 变化(Change): 我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰·里德（John Reed）所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了”（Forbes 1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上写到：“不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技”（Fortune, 1998/8/3）。 未来企业在3C的作用下，生存环境不断恶化，企业在很多方面面临前所未有的挑战，需要寻求新的生存途径 新兴起的另一种通信手段：网际互联网络； 快速变动的生意伙伴关系； 公司企业的策略合并或并购； 更加快速的产品周期和淘汱更新； 产品与服务的分野日趋模糊； 不知竞争对手来自何处的不确定性。 全面的管理更新 新经济时代和工业经济时代企业所处的外部环境发生了根本性的变化，对企业的生产组织和管理方式提出新的要求 ERP MRP、MRP II 管理手段 手段 扁平式业务流程管理 高耸式多级职能部门管理 组织结构 业务流程重组 注重业务流程整体最优 劳动分工理论 注重运用TQM、JIT、SE等方法改善各环节管理 管理思想 　 管理 多品种、小批量、个性化 少品种、重复制造、批量生产 生产方式 流程化、动态重组 劳动分工、流水线式作业 生产组织 生产 全球一体化 本地化 竞争空间 瞬息万变 相对稳定 顾客需求 来自创新 来自效率 竞争优势 持续性 阶段性 技术创新 　 环境 知识经济时代 工业经济时代 　 从职能型管理模式向过程型管理模式的转变，是现代企业管理模式改进的标志，也是企业综合竞争力培养的有效方式 客户 过程型特点 以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化； 反向性：既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务； 流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象； 流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值； 强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』； 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率. 职能型管理模式是金字塔型层级命令控制体系，而过程型管理模式是以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系 两种管理模式所关注的重点是不同的，一种是目标，以企业战略总目标，顾客需求，市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。 职能管理一般缺少时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。 职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市场变化容易地进行业务流程再造。 职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外），他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。 在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就成为企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，市场占有率等综合指标。