组织机构与管理流程优化 培训之三：流程优化 北京海问投资咨询有限责任公司 广州 2002年6月6日 广州杰赛 2024-02-15 第 页 2 流程重组简介 流程重组的概念 流程重组的产生背景 从功能到流程的观念 流程重组收益和成功因素 流程重组标准步骤 目录 2024-02-15 第 页 3 什么是业务流程？ 业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况 2024-02-15 第 页 4 方法 流程定向的 以客户为主 有效的利用信息，技术和人力资源 什么是业务流程重组？（续） 重新思考和重新设计流程的基本原则是在成本、服务、质量、速度等方面改善公司业绩。 基本目标 有序地安排流程来更好的服务客户和创造增值服务 产生效益 适当的规模 创建连续改善质量的平台/基础 降低成本 消除官僚作风 信息系统化 “重新开始” 2024-02-15 第 页 5 流程重组的产生背景 十九到二十世纪 ：企业内须层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织 进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3股不容忽视的“3C”力量，即顾客（Customers）；竞争（Competition）和改变（Change）驱使企业进入了一个崭新的领域。 过去20年来：从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣 众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。 企业流程重组（BPR）应运而生 2024-02-15 第 页 6 企业在流程重组的不同阶段所开展的工作 识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果； 识别重组的关键流程； 任命高级主管并成立专门委员会； 获得高层经理人员对业务重组项目的支持； 准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划； 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致； 经过挑选的业务重组小组； 精心挑选的咨询顾问或外部专家； 排除会议干扰； 向小组主管传达项目目标，并开始与(企业)组织进行沟通； 训练业务重组小组； 开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划 计划和启动 相关活动 阶段 注：上表资料来自248家不同行业企业 2024-02-15 第 页 7 企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续） 对其他公司进行基础性的研究； 通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求； 与雇员及经理人员交流以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感； 研究相关著作及期刊杂志，以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法； 在一个较高的层次记录“As-Is”流程及相关数据，寻找差距； 回顾技术改造及可选项； 与委员会主管及关键的高级经理交流； 深入现场或参加学术交流； 从外部专家和咨询顾问获取有用的信息 调查研究及发现 相关活动 阶段 注：上表资料来自248家不同行业企业 2024-02-15 第 页 8 企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续） 代价与收益分析报告，明确的投资回报； 对客户及雇员影响的评估； 对竞争地位变化的评估； 为高级经理人员准备实际案例； 争取评估会，以向委员会和高级经理人员展示并获得批准（项目实施） 审批 创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造性思维； 进行“如果——那么”设想，其他公司的成功经验； 由领域专家形成3~5个模型，吸收不同模型的长处形成综合模型； 建立理想的流程场景； 定义新的流程模型并用流程图描述这些流程； 设计与新流程适应的组织结构模型； 定义技术需求，选择能够支持新流程的平台； 将短期成果与长期效益分开 设计 相关活动 阶段 注：上表资料来自248家不同行业企业 2024-02-15 第 页 9 企业在流程重组的不同阶段所开展的工作（续） 定义关键的衡量标准以进行周期性地评估； 评估新流程的效果； 对新流程实施持续改进方案； 向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。 后续工作 业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色； 开发支撑系统； 实施的导航方案及小范围的实验； 与员工就新的方案进行沟通，制定并实施变更管理计划； 制定阶段性实施计划并实施； 制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训 实施 相关活动 阶段 注：上表资料来自248家不同行业企业 2024-02-15 第 页 10 流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如： 了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。 资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。 培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。 工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。 流程重组的收益是什么？