如何看人不走眼—结构化面试技巧 张晓彤 2007年3月 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期业绩 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 准确地评估候选人 测评为选材把关（简介） 1 2 3 4 5 6 招聘体系简略概述 招聘与面试的 有效性评估简介 我们将涉及---做正确的事/正确地做事 战略招聘选材体系包括如下内容： 制定招聘战略 确定招聘预算 确定招聘流程 全方位培训面试官 招聘体系还包括 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）  规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适当培训及咨询 HR职责 辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 招聘会上参与向候选人传达信息 确定所需的能力 评估候选人 做聘用决定 业务部门经理职责 人力资源与业务部门职责分清达到共赢-样本参考 完美对接 第一步 警惕面试误区 慎选面试种类 避免误区 面试步骤，准备最重 目标选材六步曲 面试种类 避免误区-- 定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “俄罗斯套娃”现象 不实话实说 信息不一致 不注意保密 面试之前和之中的若干误区  面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试步骤，准备最重 面试准备 至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？） 开始面试 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做： 握手，寒暄 介绍自己 解释面试时间长度及程序 强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 结构化面试时间分配：20/80 准备性面试 只集中问和工作最有关的教育和经验 “指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况 谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能 行为表现面试 问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息 结束面试 允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！ 第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 目标选材六步曲 两个学员的例子，信不信由你 一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点： 预期业绩的三个 组成成分： 对其工作 目标的分析 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障碍需要的能力素质 素质及素质模型 他在遇到工作障碍时应该怎样表现？-胜任素质Competency 50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”标志着胜任素质运动的开端 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 胜任素质—考考您?从上到下按顺序排列的为什么这样排列？ 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。 知识 态度 性格 工作/职位 的要求 第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答 如何设定面试维度（scale） 导致无效面试提问的错误假设 无效面试提问避免方法 目标选材六步曲 您在面试中怎样支配时间的？ 接着算！！！你用多长时间考核应聘者的能力？ 如何设定每个职位的面试维度（scale） 维度： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准 错误假设？这些问题有效吗？ 1 “您有什么缺点？” 2 “您的榜样是谁？” 3 “您是否有管理工人的经验？有几年？” 4 “你理想的工作是什么？” 5 “为什么我们要聘用你？” 无效面试提问的避免方法 多问过去，少问将来 ---STAR 行为面试法 过去的行为是未来行为的最好预言 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生） ??????????????????????<> 第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力 目标选材六步曲 这样的问话有效吗？ STAR行为表现面试方法:多问过去，少问将来 目标 /任务 Target/Task 行动 Action 结果 Result 情景 Situation 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 问行为表现问题的种类 适应能力 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它