互联网时代的人才梯队建设 拆分人力资源部 拉姆·查兰 主要观点：“他与全球一些CEO交谈 过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那 样，成为很好的董事会成员和值得信 赖的合伙人，并凭借他们的技能，将 员工和业务数据联系起来，从而找出 企业的优势和劣势、令员工与其职位 相匹配，并为企业战略提供人才方面 的建议，然而，很少有CHO能担此重 任”。 YES 行政人力资源+领导力与组织人力 资源，小团队 拆分人力资源部 戴维尤丽奇 主要观点：“不要分拆人力资源部， 至少不要像拉姆·查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战；其次，在HR职能的结构设计 方面，将其一分为二的建议显然有 失偏颇。” 业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱，大团队，专业团队 NO 未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力 由外而内的HR人力资源实践 HR变身——从成本中心到价值创造 HR管理者与其坐等市场风向变化，不 如马上行动，设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能； HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措，建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措； CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决 策团队； 企业应灵活运用人力资本，CHRO们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样，对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀； 任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值，因此需要强大的HR职能 来保证竞争优势。 以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系 人才供应链 员工关系 高绩效组织 降低离职率 扩大人才库 领导/管理人员有效 性 提升敬业度 领导者发展与激励 人才梯队模式框架 人才梯队模式 ROI最大化 人才培养 动态短期的 人才规划 灵活标准的 人才盘点 无时差的 人才补给 某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题 我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？ 哪些岗位/人对企业最为重要？ 清除哪些多余的、不产生价值的人？ 与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？ 我们的人才库还能支撑企业发展多久？ 快速定位 人才生命周期 关键绩 效指标 经营策略 品牌 服务 创新 质量 效率 财务 运营 人力 客户 人才选 拔 人才评 估 人才发 展 人才奖 酬 人才保 具有价值产出的人才供应链管理流程包括 人才规划 候选人搜寻 人才甄选 录用与 新员工培训 首年业绩管理 围绕长短期的企业 战略与经营目标的 实现 以能力储备为出发 点，开展全面的在 职者能力评估，明 确未来需求与现有 能力状况的差距 员工总量规划 针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划 核心人才的长期跟 踪与发掘 与多种人才供应渠 道保持深入合作关 系 运用内部人员推荐， 组织里的每个人都 是招聘人员 掌握目标人才市场 的薪酬状况 针对应聘角色， 选取差异化评估 工具 实施培训，提升 各级管理者的招 聘技巧 构建完整的候选 人背景调查体系 一旦候选人接受， 立刻开展录用程 序 通过有效的入职 培训，帮助员工 了解公司业务和 工作流程 其他辅助手段帮 助员工理解工作 和个人角色 清晰规定的业绩 目标期望 定期的考核评估 与业绩反馈 评估新员工的敬 业度 清晰的人才需 求/供给规划 对企业战略实 施的影响 经过研究分 析制定有针 对性的人才 搜寻战略 基于任职资 格的甄选程 序——确保 雇佣决策的 成功性 正规的录用 及培训计划， 引领新员工 走上成功的 轨道 对业绩产生切 实的、积极的 影响 领先实践 人才供应链管理—动态短期的人才规划 系统性人才战略的组成部分 内部培 外聘 招聘 人员 养 分配 个人 集体 组织 人员细分 结构 ?主要岗位 效益 成就 及岗 个人 ?技能/类 位设 发展 型 计 业绩与 ?数量 员工的价值定位 奖励 所需的人才 关键的战略性抉择 人力资源管理程序设 计 行业性质 经营战略 管理者风格 二维界定法 稀缺人才 核心人才 辅助人才 通用人才 战略价值 稀 缺 性 低 高 高 公司核心竞争力 基本能力 1 基本 能力 专业 技能 2 领导素 专业技 质 能 3 对于辅助人才，关 1 注其与公司战略（所处行业特 征）以及文化相关的基本能力 （门槛）要求； 2 对于通用人才，除 了关注其与公司战略、文化相 关的基本能力之外，需要关注 其专业技能要求。 3 对于核心人才，不 再关注基本能力要求，而是更 加关注其领导素质与专业技能 要求（比通用人才所要求的专 业技能深度、广度都强），这 正是构成公司核心竞争力的源 泉。 关键岗位确定法 难度 重要性 Ⅰ. 最高领 导者的 助理 Ⅱ. 核心的工 作，需要 2－3年才 能掌握 高 低 通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才： 高 低 Ⅲ. 工作容易 完成但是 需要组织 内部人员 完成 Ⅴ. 兼职人 员就可 以完成 Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成 成功关键界定法 通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足 战略目标和成功关键所需要的核心人才 高级管理人才 中高级客户经理 金融产品研发人 才 市场策划人才 高级风险管理人 才 投资业务管理人 才 高级财务分析人 才 …… 3-5年内成 为国际银 行业合格 的竞争者 战略方向 ?发展目标 业务发展目标 资本运营目 标 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 关键成功因素 客户细分和特有的价 值定位 持续的金融产品创新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理 关键人才 良好的声誉 杰出的资本运作 与经营 …… …… ……