中层管理者领导力提升培训教程 赢在中层经典实用培训课件 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从IC到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司KPI:从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 课程内容 1 理解角色的转变：从IC到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司KPI：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 目录 引言 1 理解角色的转变：从IC到管理者 IC(Individual Contributor,独立贡献者) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期X应小于6个月。 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 管理者的成长历程 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a good manager? 个人发展的不同阶段 个人发展的不同阶段 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点：IQ不是超高;也不是极其勤奋；只是能持续进步而已 短期：21次 长期：50-60次 各级管理者的能力要求曲线 情绪能力（EQ）：感知自已情绪的能力->控制自己情绪的能力->自我调节->感知他人情绪的能力->建立广泛和谐的交往能力。 注：对于智商的要求，在欧美表现出平衡性，而在亚洲有平缓的上升趋势。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心 ——库泽斯波斯纳《领导力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务：1 带好团队；2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的或是希望的。 目录 引言 1 理解角色的转变：从IC到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 …想转但不容易转过去！ 用人：能力-意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则will在上方。 用一个词/一句话形容一下你面对各类人的心情 low 能力high 意愿high 宠、宝贝 纠结 努力争取 放弃 多培养 甲 丁 丙 乙 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助(雪中送碳有利于改善人际关系)。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善人际关系。 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务or系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 ★ 注意：应该在制度上鼓励做对组织有利的事。 名言：政治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 —毛泽东 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 1 授权，提供做事的空间： 给目标，不给方法 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 不要 发现问题不敢说 疏于检查监督 ★ 给空间+真爱护 +检查工作 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： 1 放任自流；2 不了解原因，打击、压制。 ★包容+影响，不能纵容