销售部“绩效考核利润”模型 从财务角度看，各销售区域可以作为利润中心，以利润作为考核指标。考核指标应该是业务工作的“指挥棒”，应该是公司希望区域经理做什么，做好什么，就考核什么！我认为，公司希望区域经理做的至少有以下4个方面的工作： 1、?尽可能多的销售公司产品，即销售量； 2、?在保证销售量的同时，控制本区域的费用支出； 3、?规划本区域的“进销存”，量“销”为“进”，在销售预测的基础上，合理规划本区域的铺货量，在保证销售量的同时，尽可能减少对公司资金的占用。 4、?作为公司最接近市场的人员，尽可能多的了解市场信息，挖掘市场需求，并及时反馈给公司。 以利润为导向设计绩效考核指标，把以上4个方面的工作，转化为可考核的财务数据，把区域经理的工作成绩以利润的形式反映出来。 1、针对提高销售量的工作，可以选择销售额或销售毛利作为考核指标。 由于公司的销售价格是在上海黄金交易所价格基础上再升水，在销售量不变的基础上，随着上海黄金交易所价格的变动，销售收入也会完全不同，因此销售额不能作为考核指标。 销售毛利，可以选择实际销售时财务核算的销售毛利，也可以选择产品定价时标准成本下的销售毛利。 实际销售时财务核算的销售毛利，由于成本项目组成不同和成本核算方法不同，都会造成销售毛利的不同；同时，由于上海黄金交易所价格的变动，销售收入必须通过期货平仓交易进行对冲后，方能反映出公司实际的盈利情况。由于核算的复杂性，实际销售时财务核算的销售毛利，不适合作为考核指标。 建议选择产品定价时标准成本下的销售毛利，作为绩效考核指标。 销售毛利=A产品销售克重*A产品每克毛利+B产品销售克重*B产品每克毛利; 如果采用区域经理销售产品1克1元的奖励方式，销售毛利高的产品和销售毛利低的产品，对区域经理都是一样的。但对企业却是不同，企业更希望销售更多的毛利高的产品。这就会造成区域经理利益和公司利益的不协调。 而采用销售毛利作为考核指标，由于不同产品的销售毛利是不同的，在销售相同克重的情况下，销售毛利高的产品，获取的毛利会更多。区域经理的利益和公司的利益是一致的。 2、针对费用控制的工作，需要把区域费用计入绩效考核利润表的费用项目。 需要明确的是区域费用的构成，应该包括： 2.1区域经理为本区域销售发生的差旅费、招待费等； 2.2本区域发生的促销、宣传费等； 2.3销售总监、公司领导为解决本区域销售问题发生的差旅费、招待费等。 ? 销售部1、部门指标1.1销量完成率（40）1 指标定义 销售任务的完成情况的考核。2 设立目的 督促销售任务的完成，减少公司库存，实现公司的整体效益。3 计算公式 （实际销量÷计划销量）*100％4 数据来源 1、 根据部门依据市场情况与公司情况制订的月销售计划，经总经理审批后的。2、 根据实际销售量统计表。5 数据提供 财务管理部（粕每月向财务提报月计划销量）6 数据审核 部门经理、财务部相关会计人员及财务经理。7 统计周期 月/次。考核说明：评估标准优秀 良好 尚可 一般 差95％以上 85％以上 75％以上 65％以上 65％以下1.2销售利润完成率（30）1 指标定义 销售利润的实现情况的考核2 设立目的 1、 督促销售不仅仅是量的完成，还有利润的考虑，两者重要性相当。2、 督促销售在考虑客户和市场前提下，兼顾公司的利益。3 计算公式 （实际销售利润财务提供÷计划销售利润计划销售利润如何提供？由谁来提供）*100％4 数据来源 1、 根据部门依据市场情况与公司情况制订的月计划销售利润，经总经理审批后的。2、根据实际销售利润统计表。5 数据提供6 数据审核 部门经理、财务部相关会计人员及财务经理。7 统计周期 月/次考核说明：? 评估标准优秀 良好 尚可 一般 差90％ 80％以上 70以上 60％以上 60％以下1.3生产计划准确率（20）1 指标定义 根据市场与销售情况结合公司实际情况全面整体考虑，下达的生产计划安排的合理性的考核及实际销售完成情况的考核。2 设立目的 1、 合理安排生产，提高公司整体的经济效益2、 督促销售计划的实现3 计算公式 （品种、数量和交货期与销售计划相符合的实际出库总量÷销售下达的生产计划总量）*100％（相符的量由生产提供？饼粕、生产协调）4 数据来源 生产部统计的月生产情况表、物流管理部发货统计月库存情况表÷销售部的生产与销售计划5 数据提供 销售管理主管6 数据审核 部门经理、销售主管并生产部经理签字确认7 统计周期 根据实际情况灵活调整，建议以销售周期作为统计周期考核说明：? 评估标准优秀 良好 尚可 一般 差90％以上 80以上 70以上 60%以上 60%以下1.4部门费用控制率（10）1 指标定义 部门