发展综合金融助力个险渠道 2 第一部分 同业综合金融给我们的启示 3 综合金融发展案例一（1/2） 富邦人寿综合营销促进销售队伍留存与发展 2016年，富邦产险超过一半的保费收入为人寿所贡献，财险的佣金收入约占营销员佣金收入的9%；银行信用贷款人寿业绩贡献度82%，银行信用卡总卡数人寿业绩贡献度93%。 台北富邦银行、富邦证券、富邦产险对寿险首年保费贡献度25%，其中88%来自于富邦银行。 4 综合金融发展案例一（2/2） 从综合金融到寿险经营，逐步经营客户关系 5 综合金融发展案例二（1/2） 海量获客：平安的用户、客户数量不断快速增长。截至2017年6月30日，“金管家”APP注册用户突破1.2亿，月均活跃用户超过2300万。2017年上半年新增客户1854万，同比增长10.6%，其中667万来自集团互联网用户。 满足需求：平安通过发展综合金融业务，开展多种产品与服务之间的交叉销售，客户体验得到更好的提升，提高了客户留存率、忠诚度、满意度。 客户迁徙：平安不断深化综合金融战略，推动客户迁徙。2017年上半年，客均合同数2.28个，较年初增长3.2%。 综合金融战略推动平安客户迁徙数量快速增长 2017年上半年平安交叉销售获得新业务情况 2016年6月末各主要金融产品线渗透率 示例：图中12%指人寿保险客户中有12%的客户购买了车险 6 平安信用卡寿险渠道发展历程 起航 蜕变 拼搏 奋进 变 革 高歌 创新 2007年，平安收购深圳市商业银行，在深圳、上海试点寿险渠道发卡。 2011年，平安收购深圳发展银行。两行整合，寿险渠道当年发卡110万，渠道占比43%。 两行整合完成，业绩长足进步，发卡173万，渠道占比43%。 保监100文发布，寿险渠道业务模式变革，开始走向线上申请，当年发卡183万，渠道占比35%（网络渠道崛起）。 全年切换线上申请，实现无纸化进件，开始筹划无分行发卡，当年发卡214万，渠道占比36%。 零售转型、尖兵计划、拥抱寿险，利用SAT实现科技创新，全年挑战1000万发卡，6月开始月均产能达到60万，预计到年底达到月均100万发卡平台。 2007年：2城，21万； 2008年：5城，70万； 2009年：8城，125万； 2010年：14城，130万。 经过4年，基本形成全国铺开局面。 综合金融发展案例二（2/2） 7 给我们的启示：满足客户多元需求 客户满意度提升 客户黏度提高 用户活跃等级越高 人均贡献越大 备注：（1）图表内容为平安2016年数据。（2）人均服务数：人均使用的线上服务数。（3）活跃等级按登录次数分级，高为月4次以上；中为月4次以下年1次以上；低为年1次及以下。 随产品合同数量的增加 金融客户人均留存时间增长 金融客户随服务数量的增加 人均接触频次呈指数型增长 8 给我们的启示：推动队伍稳定发展 拓展客户的新工具 销售人员从车险保单、联名卡入手，可以快速和客户建立服务关系，增加与客户接触频率，更易获取新客户； 2017年1-8月寿代产业务获客迅速，总量已达308万，其中单边客户占比72.4%。 提升收入的新途径，稳定队伍留存 2012-2016年寿代产举绩人员销售财产险业务人均年收入 单位：元 提升活动量和增员的新手段 寿代产业务提升业务员活动量 车险、联名卡等易于推介，增加了拜访借口，是提升活动量的有效途径； 扩大增员入口，提高增员层次，促进组织快速发展。 从以前单一的保险顾问转变为综合金融保险专家、财富管理规划师，提升职业形象； 通过国寿广发联名借记卡、信用卡等简单易懂的金融产品推介，磨练销售技巧，提升销售能力。 提升销售人员职业形象和销售能力 9