内增外引做大团队 标准部组优化结构 目录一、数据分析 二、工作定位 三、工作重点 目录一、数据分析 二、工作定位 三、工作重点 人力发展总况总量增长627人，正增长66.5%，但部经理和主管总量基本无变化十二月月均新增在100人左右，但是2月、4月、7月、8月有较大降幅数据分析2017全年新增1357人，同业引进9个BM以上职级（包含1个倚天），全年晋升5个BM，4个SAS，37个AS。 人力总量和部组结构都有了较大变化，整体架构尚在快速调整中，核心人员尚在不断形成中，团队尚未进入稳定发展期。 目录一、数据分析 二、工作定位 三、工作重点 整体工作思路同业引进 主管的培养需要时间的积累，同业引进是最快的发展路径 内部培养 自主培养的主管忠诚度高，便于管理 严格考核 团队需要敬畏之心，工作需要基本底线，去芜存菁才能更好更快的成长队伍建设是干 基础管理是根 业务发展是果业务靠队伍做，队伍强则业务高。 基础管理是支撑队伍发展和业务发展的基石。 业务发展是队伍建设和基础管理的结果人力发展的工作责任——队伍建设人力发展的工作定位人力发展在xx中支的所有营销工作中始终排在第一位，营业区和团队有本能的做保费的原始动力，不自觉得就把业务这个结果性的工作放在第一位。但是中支存在的价值是不断做大团队，确保机构的各项指标的正增长。所以，无论遇到多大的业务压力，xx中支都坚定的以人力发展和团队建设为第一要务。重视是第一生产力 中支总经理xx总高度重视人力发展工作，为保证各个职级内外勤对人培工作的重视，公司制定管理办法确保团队建设的效率，同时对责任人重奖重罚，确保管理动作的落地。 目录一、数据分析 二、工作定位 三、工作重点 人力发展四项重点工作1、晋升考核 2、同业引进 3、增员活动 4、新人培育 首先要明确量和质的关系1、迷茫和怀疑 MDC的结果不如意，郑博士的课程很有道理，xx中支的发展也进入迷茫期，也想控制数量，选择合格者，培养佼佼者。 后来发现没得选，我们是小学生的团队发展阶段上了大学生的课，一系列的不适应和7月、8月的发展低迷期。 2、痛定思痛 xx中支迅速调整，有了总量才更有机会选择，才能更好地保证质，否则会舍本逐末，适得其反。不能为了单个指标而削足适履，再次把工作重点放在团队建设上。一、晋升考核首先根据主管的水平分为两个部分，绩优主管和普通主管 1、绩优主管，持续进行晋升意愿的启动，强调直增和标准部组建设。通过持续育成和职级的晋升，带来收入的增长和个人成长，推动潜龙的持续晋升； 2、普通主管，季度新增1人的考核底线必须提前完成，工作标准是每个季度第2个月完成，否则就面临着淘汰。案例分析规划本部一区xx经理晋升SBM，她就从团队里选择优秀的SASxx，规划晋升，为团队发展带来的持续的人力增长，由6月末的26人到晋升时的70人。xx的晋升带来2个AS的晋升和1个AS的挂机，有了更强的发展信心。同时xx经理也为下一步的发展积蓄力量。