宜家家居在市场营销上的3C模型分析 案例：宜家家居亚太区总裁：降价是最好的竞争策略 自1998年进入中国以来，迄今为止宜家仅在北京、上海开设了两家商店，扩张速度远远落后于国内同行。“要在中国取得成功，必须要通过学习熟悉中国市场，对经营管理进行相应调整。这两年宜家进行了重新布局，我们希望准备好了再出击。”宜家亚太区总裁杜福延(IanDuffy)解释其中缘由说. 如果说宜家(中国)过去的困局与价格息息相关，如“降价是宜家在中国最好的竞争策略。”杜福延先生在日前的宜家2006年新品发布会上告诉记者。今他正在通过降价来破解这个困局。 “降价是宜家在中国最好的竞争策略。”杜福延先生在日前的宜家2006年新品发布会上告诉记者。 曾经价格困局: 　　过去七年，宜家在中国遭遇的所有难题都与一个词有关——价格！ 1998年，当宜家在上海开设它在中国的第一家商店开始，它就一直在面临一个难题：在欧美市场一贯以向中低收入阶层提供“种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”为口号的宜家，到了中国竟然摇身一变成了小资阶层借以标榜身份的象征。宜家产品在欧由于欧美国家与中国在经济发展水平及消费水平方面的差异，美市场即使是非常便宜的大众消费价格，在中国市场上往往也为普通消费者所难以接受。 　　在欧美国家，宜家通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商店采用自选方式、减少商店的服务人员、把家具拆卸下来用平板包装节约运输费用等方法，成功地将自己的产品价格降到比同类产品低，这一低价策略让宜家取得了市场上的绝对优势。然而在中国，宜家的价格优势已不复存在。　　 　其中几个重要的原因分别是：当时宜家的产品大多在国外生产，运输成本和进口关税较高；经营上也没有形成规模优势，物流成本和管理成本较高。不仅如此，当时宜家的产品大多在国外生产，运输成本和进口关税较高；经营上也没有形成规模优势，物流成本和管理成本较高。 ，而在欧美市场则选择在郊区。这也导致了宜家在成本方面一直很高，从而导致其价格缺乏竞争优势。 　　“宜家在中国一度是市民阶层看新奇的地方，他们来宜家主要是为了看看家居用品的最新款式，然后再让别人按照这种款式去打造，这比在宜家购买要便宜一些。”宜家的一位工作人员在回顾前几年宜家上海老商店的经营状况时说，“这样造成的直接后果就是客流量虽然很大，但销售额并不高。”