........................................................................................1 ABSTRACT ................................................................................... 11 引 言 加入 WTO 后，国内会计市场不断开放。很多国外大的会计师事务所 开始在全国各地设分支机构或发展成员所。这些国外大所凭借其百年的 历史、完整的管理制度、全球的业务网络、全方位的服务以及许多成功 案例形成强大的品牌，很快占领了中国会计主流市场。他们的人才本地 化战略对国内会计师事务所的人才稳定形成强烈冲击；与此同时，国内 良好的经济环境培养了越来越多的证券公司、证券交易所、上市公司以 及新的投资形成的主体，他们对有经验的注册会计师需求增加，加剧了 注册会计师行业人才的竞争，而他们抢夺人才的主要手段便是高薪吸引。 作为刚刚起步的本地会计师事务所，如何在财力处于弱势的情况下，利 用薪酬杠杆吸引、留住和激励优秀人才，成为当前的一项重要任务。 本文以现代薪酬管理理论为指导，借鉴了国外一些发达国家的薪酬 管理实践经验、成功做法和薪酬模式，以一家本地会计师事务所为研究 对象，结合会计师事务所行业特点，对该事务所的薪酬制度现状与问题 进行了深入分析，并在此基础上重新设计了一套薪酬方案。 本文的主要内容是通过对吉利会计师事务所现有薪酬体系的分析和 研究，明晰了薪酬包含的具体内容，探讨了薪酬设计的原则、流程，对 薪酬的结构进行了重新调整，引入整体薪酬的理念，发挥福利的保障和 激励作用，并对项目经理以上的核心员工引入“红股”方案。希望通过 薪酬杠杆，达到吸引、留住和激励优秀人才、提高吉利会计师事务所竞 争力的目的。 本文的主要研究方法是理论分析与实证分析相结合，采用了访谈法、 问卷调查以及统计分析法。在调查员工对事务所薪酬制度的满意度时， 采取问卷调查法。在全所员工范围内发放问卷，回收有效问卷占78%，并 对问卷结果进行统计分析。2 第 1 章 吉利会计师事务所薪酬体系现状与问题 1．1 吉利会计师事务所薪酬体系现状 吉利会计师事务所的前身是隶属于长春市某区财政局的事业单位， 具有浓重的官办色彩。2002 年完成了脱钩改制工作，实现了人、财、物、 名称与原先的挂靠单位彻底分离，成为自主经营、自负盈亏的合伙制经 济实体。经过 5 年的发展，吉利会计师事务所从十几个人发展成具有八 十余人的省内规模较大的会计师事务所，年营业收入也从当初的十几万 元扩大到千万元，在当地事务所的排名跃居前茅。业务范围是为各类企 业、团体提供会计鉴证、专项审计、司法鉴定和资产评估等多项中介服 务。 1．1．1 吉利会计师事务所人力资源状况 事务所现有在岗职工85人，其中主任会计师5人，部门经理7人，部 门副经理7人，高级项目经理8人，项目经理23人，审计员22人，见习员9 人，后勤4人。人员情况见表1-1 表1-1 人员情况表 在岗 职工 主任会计师 （含副主任 会计师） 部门 经理 部门 副经理 高级项 目经理 项目 经理 审计 助理 见习员 后勤 85 5 7 7 8 23 22 9 4 1．1．2 吉利会计师事务所薪酬结构 员工薪酬=岗位工资+绩效奖励+单项奖励+医疗+法定保险+福利+培 训岗位工资按表1-2标准确定，3 表1-2 员工岗位工资级次表 岗位 级次 月工资额 主任会计师 一级 6000 二级 5800 三级 5600 部门经理 一级 4000 二级 3800 三级 3600 部门副经理 一级 3600 二级 3400 三级 3200 高级项目经理 一级 3200 二级 3000 三级 2800 项目经理 一级 2600 二级 2400 三级 2200 审计助理 一级 1800 二级 1400 三级 1200 见习员 800 后勤 按岗位不等 员工的岗位工资执行标准在每年年初或见习期满确定，根据上年度 综合考评结果调整当年的工资级次，考评优秀的员工上调一级工资，考 评良好的和一般的维持现有工资标准，考评差的员工降低一级工资。 绩效奖根据董事会确定的奖励额度，结合员工考评结果，按年度发 放。 单项奖励是为了鼓励员工开发新业务，以新业务收入实现为基础， 按新业务收入额的15%派发奖金。 福利包括每年一次的员工体检、节日发放实物、现金以及每年一次 的全体旅游，员工之间没有什么差别。 培训包括注册会计师协会组织的每年一次的执业资格培训、会计证 年检培训和部门内部的不定期培训。4 1．2 吉利会计师事务所的内部薪酬问题 随着事务所进入成长期，业务不断发展壮大，问题越来越集中在人 力资源薪酬管理方面上，为了更深入地了解情况，我们对离职员工和在 职员工进行了访谈，并在全所范围内进行了员工薪酬满意度问卷调查。 1．2．1 吉利会计师事务所现有薪酬满意度调查结果 本次调查发出问卷调查表80份，收回有效的问卷62份，回收率78%， 经过统计分析，其中的部分指标如下， （1）员工年收入水平的满意程度 员工根据自己的能力，对自己的收入水平会有一个期望值，当收入 达到他们的期望值时，他们的满意度会提高，从而刺激他们更大的工作 热情。因而我们设计了“根据您的能力，您对自己的年收入是否满意，” 这一问题，员工的回答结果统计如下， 4% 13% 28% 31% 24% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 非常满意 一般满意 不确定 不满意 非常不满意 员工年收入水平的满意程度 图1-1 员工收入水平的满意程度分析表 （资料来源，调查问卷整理结果） 上图表明，多数员工（31%不满意，24%非常不满意）对目前的年收5 入水平不满意，仅17%的员工对目前的年收入水平比较认可。以五分评价 法对员工薪酬满意度进行量化分析将“满意”赋值为5分，“不满意”赋 值为1分，中间各级依次类推，计算得出员工整体薪酬满意度2.42，相比 其他企业通常不满意度在10%以内是可以接受的这一经验值，满意水平非 常低。 （2）员工自我公平感调查 关于员工的自我公平感调查结果，我们得到以下数据， 员工自我公平感 非常合理 7% 合理 18% 一般 22% 不合理 20% 很不合理 33% 图1-2 员工自我公平感分析表 （资料来源，调查问卷整理结果） 问卷中“你认为你现在的收入和你的工作贡献相比是否合理”的选 项，选择不合理的比例为 20%，选择很不合理的比例为 33%，因此高达 53%的不合理比例说明员工薪酬与其劳动经营效益还没有直接联系起来， 无法发挥薪酬的经济杠杆作用。而高达 47%的员工对于“您觉得目前员 工工资增长与事务所发展的关系”这一问题的回答是“不确定”和“不 太相关”，这说明目前薪酬体系的设计很不合理。 （3）员工内部公平感调查 员工能否被公平地对待，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进6 而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。为了了解员工的 内部公平感，我们设计了“您对目前事务所薪酬公平性的评价”这个问 题，根据下表的统计结果，42%的被调查者不能确定内部公平感，31%的 人否认公司的薪酬具有公平性，说明吉利事务所的现有薪酬制度没有很 好地解决员工的公平感问题，必将对员工的满意度、忠诚度产生负面的 影响，这就要求我们在进行新的薪酬体系设计时，要分充考虑员工内部 公平感的影响因素，从而提高在职员工的积极性。 11% 16% 42% 26% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 非常公平 较公平 不确定 不够公平 非常不公平 员工内部公平感 图 1-3 员工内部公平感分析表 （资料来源，调查问卷整理结果） 1．2．2 吉利会计师事务所现有薪酬体系存在的问题 根据个别访谈和薪酬调查结果，总结吉利会计师事务所现有薪酬体 系存在的问题如下， （1）薪酬制度激励效果不佳 现有薪酬体系未能充分发挥激励作用，表现在， ①奖励总额的确定没有形成制度，随意性比较大，即使事务所制定 了相应的绩效考核制度以拉开奖金分配的差距，但由于可支配部分绝对 数太小，对员工根本起不到激励作用。 ②薪酬结构不合理，刚性有余，弹性不足。固定工资(占 80%左右)7 比重大，奖励的比重小，个人奖励与总体业绩不能直接挂钩，不能准确 反映员工在事务所中的贡献，难以激发员工工作上的公平感、满足感和 成就感。员工普遍认为“干好干坏”差别不大，不能很好地体现薪酬的 激励作用。 ③非合伙出资人参与剩余收益分配的比例不足，即使个别员工的贡 献很大，最多也只是给予一定的奖金，而且这种分配没有制度化，很随 意，不符合期望理论。非合伙出资人看不到企业发展成功带给个人的利 益，工作积极性呈现降低趋势，并且流动意愿增强。 访谈和问卷统计结果均反映出，员工对薪酬激励作用的不满意感最 大，这也是他们离职的主要原因，当员工被问到“认为自己的工作效率 是否还可以提高，”这一问题时，67%的员工回答“可以提高”，说明目 前的薪酬制度无法发挥激励作用，事务所存在人员工作效率低下、人力 使用不充分、资源浪费的现象。 （2）对员工培训关注不够 人才的使用具有掠夺性。除了每年参加注册会计师协会规定的培训 和会计证年检培训外，没有参加其他的培训。由于事务所对员工的培训 重视不够，缺乏系统的培训机制，从业人员的后续教育机会和渠道少， 员工的专业知识未能及时更新，制约了人力资源的开发和人才的成长。 （3）福利发放未能制度化 目前的福利形式除法定的福利项目外，事务所还自行设计了节日福 利、旅游、车辆补贴等福利形式，但是发放具有随意性，未能形成制度， 员工心中无数。 1．3 吉利会计师事务所的外部薪酬压力 激烈的行业人才竞争使吉利会计师事务所处于弱势地位，这主要包8 括来自同行业国外大所的人才竞争政策以及国内经济发展对同业人员的 争夺。 1．3．1 行业内的人才竞争激烈 中国加入WTO后，很多国外的会计师事务所开始在全国各地设分支机 构或发展成员所，这些国外大所凭借其拥有百年的历史、完整的管理制 度、全球的业务网络、全方位的服务以及许多成功的案例形成强大的品 牌， 这使得他们很快占领中国会计主流市场，他们实行的人才本地化战 略对国内的会计师事务所造成强烈的冲击，一方面，它们强大的经济实 力更能成功地抢夺到中国会计领域的优秀人才；另一方面，他们完整的 管理制度包括质量控制制度、风险控制制度、财务管理制度、绩效考核 与薪酬制度、员工培训制度等也对国内会计人才具有很大的吸