国家开发银行电子银行建设 汉普管理咨询（中国）公司 2001年4月10日 业务流程重组 工作汇报日程 朱健明（项目副组长） 张后启（首席顾问，项目组长） 王玉荣（项目副组长） 国家开发银行电子银行业务流程重组 汉普咨询 首席顾问 张后启 管理流水线 概述 过去人们习惯将规划、协调、控制、监督以求通过他人努力来完成工作称之为管理 这导致了管理与任务需要相脱离，管理从手段变成了目标。进而衍生出官本位、权力斗争和内耗，官僚主义低效率，组织缺乏活力与创新动力 所有这些都必须要改变，我们要以IT为支撑，建立运作高效的“管理流水线” 什么是真正的管理？建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上（设计工艺流程） 注重整体最优 “管理流水线”的原则之一 重组前 重组后实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）：从职能管理到流程管理 “管理流水线”的原则之二建立《管理白皮书》作为业务指南（ISO） “管理流水线”的原则之三人机合一的业务处理流程优化设计 客观设置流程中的岗位 清晰描述各岗位的职责 完善保证职责有效完成的制度体系 建立考评岗位工作情况的定量指标体系 “管理流水线”运行指南： 《管理白皮书》通过《企业管理绩效监控系统》监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾 高层管理团队 企业管理绩效监控系统 “管理流水线”的原则之四贯彻“以人为本”的管理思想： 基于绩效评价的员工正常晋升体制 提供员工“自我实现”的发展空间 岗位激励体系、知识共享与创新激励机制 分届管理与高层管理的良性退出机制 “管理流水线”的原则之五如何创建“管理流水线”：业务流程重组 分清“经营、管理、决策”三个层次 经营层：强调体现“流水线”的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程） 管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程 决策层：战略发展、投资、计划、监控等管理（效率性/费用控制） 决策（方向性/资源配置） 经营（增值性/收入增长/成本控制） 三个层次的关注要点基于运营指标的管理诊断 业务流程优化/岗位/岗位绩效评价/激励体系设计/组织机构/管理模式 KPI指标体系定制/业务处理监控指标/关键报表体系设计 业务流程重组的分步实施 国家开发银行电子银行业务流程重组 汉普咨询 首席顾问 张后启 开行BPR项目的原则要点目标流程优化设计原则 以建立国际水准电子银行为目标 以技术优化业务流程为基础 以投资银行业务为创新发展点 以人力资源优化配置为保障目标流程优化设计手段 清除（Eliminate） 简化（Simply） 填补（Establish） 整合（Integrate） 自动化（Automate） 国家开发银行电子银行业务流程重组 汉普咨询 项目副组长 王玉荣 开行业务流程 现状分析业务现状的总体把握以客户为主线的流程图（现状）以客户为主线的流程图（现状） 21 以客户为主线的流程图（现状） 22 结束 以客户为主线的流程图（现状） 23 业务现状的总体把握 24 问题分析：市场开发与立项 没有建立以“客户为中心，市场为导向”的市场拓展与客户服务体系。 目前市场开发存在突击性、盲目性和非持续性。 9个客户接触点，项目多点受理，没有统一的受理点。 信贷业务初评标准不统一。 25 问题分析：项目评审 评审单位参与项目开发影响了评审的公正性和客观性。 评审过程有7个环节：“综计--评管--评审--市分--财分--评管--贷委”，职责划分/评审标准不明确，存在重复工作 行业评级和地区评级的指导意义没有很好发挥 评审报告某些关键条款没有具体化和法律条款化，导致承诺在合同中全面体现有困难。 26 问题分析：信贷执行 合同评审二级管理，总行无法对合同评审进行全权控制。 在合同谈判过程中，谈判底线不明确。 贷后检查力度不够，不利于发现潜在的问题，从而失去第一时间解决问题的机会。 对不良资产的管理缺乏通盘考虑，对重大不良资产项目化解的关注力度不够 不良资产的决策与执行没有完全分离，对1、2和3、4、5类资产的管理有交叉。 27 问题分析：资金控制 资金管理薄弱，关注的是执行 对资金调拨请求的审核力度不够。 资金成本意识不足，筹资缺乏通盘考虑。 头寸信息不能动态实时掌握。 28 问题分析：外汇业务 本外币业务不统一 29 问题分析：风险管理 没有建立完善的风险防范体系，风险管理的全程化与集中化需要加强 信用管理体系的应用没有很好开展 风险点把握有待进一步明确 30 问题分析：会计核算体系 会计系统与前端业务系统脱节，业务财务数据不一致 由于总行不能实时了解各分行财务数据，因此很难实时全面地掌握与分析全行财务状况。 财务管理职能尚需加强，现行财务核算系统的功能不全、可靠性不够。 行领导得不到统一口径的数据 。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看