地产项目运营管理 企业不再——悔昨天的错 救今天的火 怕明天的雷 目的：结合实际化繁为简 不谋万世者，不足谋一时 公司目前运营管理的现状 1、你做你的计划，我做我的计划，谁影响我自己不知道，自己影响谁不知道； 2、计划编制拍脑袋、拍胸脯； 3、不给别人留足空间，给自己留足； 4、决策速度迟缓，难快速完成目标。 执行结果：1、计划没有用，跟不上变化快；2、计划达成率很低，基本上都是外部原因；3、出现困难调计划，不是解决困难 地产行业运作特点 1、开发周期长：监控成本和监控难度 2、内外部接口多：协调和可控性难度 3、以人为主：标准化程度低、一致性难度 4、并行运作多：横向协调与计划控制难度 5、难纠错：纠错成本很大，难度很高 计划运营管理实施的困惑 ●计划运营管理看起来很好，但是该如何实现呢？ ●我们已经开始构建了，但是推动起来非常困难，该怎么办？ ●我们意见按照要求再做了，但是好像看不到效果？ 如何建立合适的运营数据 1、如何确定项目工期的长度，建立合适的工期定额，作为项目运营的基本尺度； 2、如何确定项目管理人员的数量配置，建立正常的项目管理团队，确保项目运营； 3、如何深化项目全景计划，确保各工期安排的准确性与可考核； 4、如何确定合适的盈利基数，以考核项目运营能力的高低 1、项目运营管理体系与管控 2、项目开发计划管理与实施 3、分析与讨论 主要内容 1、项目运营管理体系与管控 要完成的三件事情：建立运营组织构架，细化执行责任分工 建立运营管理体系，细化分项计划模板 建立运营考核制度，细化奖罚目标条款 项目运营组织构架 集团总经层 工程管理 设计管理 营销策划 业务发展 运营专员 襄阳分公司 长沙分公司 武汉分公司 各区域公司总经理负责及贰级部门参与 多部门参与编制审核 成本管理 运营各部门职责 1、集团总经理层制定总的项目运营目标； 2、设计管理部门制定项目设计任务目标； 3、营销策划部门制定项目营销任务目标； 4、成本管理部门制定项目招标及成本目标； 5、工程管理部门制定项目施工任务目标； 6、运营专员负责监督、推进、反馈目标任务的执行并上报集团经营层； 7、各区域公司总经理负责审核详细的项目运营计划并报集团批准； 8、区域公司二级部门负责编制相关的运营计划 业务发展部门的职能定位 项目运营管理的分工 集团 地区公司 项目公司 管理部门(机构) 职能 ●制定制度 ●知识管理和资源共享 ●投资决策 ●集团关键节点管控 ●阶段性成果管控 ●项目预案的审核与控制 ●项目进度计划的审核与控制 ●项目目标成本的审核与控制 ●项目质量与阶段性成果的审核与控制 ●项目投资收益监控与应付 ●以计划和成果为导向，完成各自的工作 ●项目职责负责人、项目专员在项目接受项目负责人的领导 职能定位策略： ■将项目经营活动中心放在地区公司 ■项目层面决策权通过PMO体系下放到地区公司 ■新成立公司管控层级适当上升 ■对所有项目的管控要点、标准及方法不变 项目运营组织构架达成目的 1、建立完成的项目运营组织构架； 2、保证项目全景计划的编制责任明确； 3、保证项目全景计划的审核时间限定； 4、保证项目全景计划的编制深度可行； 5、保证项目全景计划的执行责任明确； 6、保证项目全景计划的监督到位及时； 7、保证集团经营层对全景计划的透析； 项目运营管理体系 项 目 运营 管 理 体 系 三令六会 三级项目开发计划 (三级)各专业 网络图计划 （一级）项目关键节点(12个) (二级)项目 主项计划 策划和设计网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划 项目开工前主项计划 项目开工后主项计划 六会：启动会、实施会、开工会、 开盘会、入伙会、后评估会 三令：筹备令、开发令、开工令 计划与六会的关系 六会与三令的关系 六会与三令的关系图 开发令下达 项目开工会议(指引) 项目启动会议(指引) “三级计划”体系 项目开发关键节点 1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等 上报开发节点(项目关键节点、二个主项计划) 会议审批 月度追踪、统计、支援 考核。 2、项目运营会议管理：会前准备充分会中检视彻底、会议决议清晰会后落实到位。 3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建) 项目策划评审阶段 附：项目开发关键节点(12个) 规划及建筑方案内审 主体结构封顶 开盘 “示范区”完工开放 方案外部报审批复 施工图内部审图 工程量清单编制 工程开工(含总包签约) 竣工备案 内部验收与内部交接 交楼入住 。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看