龙湖项目运营分享 xxxx 缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随意性； 经常在为项目的交付而抢工期； 无法对项目经理进行量化的绩效考核； 跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障； 会议多、会议时间长、会议效率不高； 人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别； 行业项目运营现状 怎么办？？ 行业现状分析 建设高效的运营管理体系！ 固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础 龙湖早期在本地发展的组织架构 房地产公司 开发 管理部 设计 管理部 成本 控制部 总经办 财务部 A项目工程部 B项目工程部 C项目工程部 土建组 安装组 园建组 后勤组 人力 资源部 营销部 招投标 管理部 工程经理 全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目） 龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构 龙湖PMO体系集团和项目公司的在运营管理方面职能定位 管理部门(机构) 职能 集团总部 项目公司 运营中心 项目公司PMO 制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控 项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对 PMO：Project Management Office项目管理办公室 PMO定位：分公司项目运营决策机构 PMO架构：PMO最高负责人+分公司运营专员+业务职能负责人 PMO运作形式：PMO会议 项目运营管理体系 目的：保障和提高项目运营效率 目的：保障和提高项目运营效果、运营质量 目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量； 规避控制决策风险 目的：知识积累、知识共享 在项目运营中知累知识 在项目运营中应用知识 项目运营管理体系 精细化 ＝ 项目计划越细越好计划？ 计划过细的弊端： 难以进行合理分权 违背抓重点的（聚焦）的原则 关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） 无法实现重要时间节点推延对资金流的影响 龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级 项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划” 分级计划管理体系 集团关键节点计划 定义 集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。 目的 实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准 龙湖集团关键节点 14个关键节点： 取得国土使用权证 交地 、 完成方案设计 完成初步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工 售楼处、样板区开放 取得预售许可证 开盘 景观施工进场 竣工备案 交房 交房完成率95％ 管控规则： 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心 影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注; 剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批 集团只考核项目关键节点的按时达成率 碧桂园关键节点——进度导向 获取《建设用地规划许可证》 获取《国有土地使用证》 获取《建设工程规划许可证》 取得立项核准 获取《建筑工程施工许可证》 发布开工令 主体结构达到预售条件 办理《预售许可证》 开盘 获取《竣工验收备案表》 业主收楼 项目运营管理PMO管控流程 实现跨区域多项目管理复制 分级计划管理体系 项目主项计划 定义 区域公司层面对各项目的管控计划 一般由集团统一定义指导性模板 要点 项目全生命周期的计划（从立项到交房） 项目经理负责制 基于关键路径，控制项目总工期 强调专业线的横向协同 分级计划管理体系 项目专项计划 定义 各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划； 一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。 要点 对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划； 职能经理负责 营销计划（全生命周期） 工程专项计划 （分区/标段计划、不到楼栋） 设计专项计划 分级计划管理体系 楼栋施工计划 定义 现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。 工程部经理统筹管理 计划执行 量化的达成比率 项目运营管理体系 项目运营管理体系 运营决策－－运营会议体系 运营决策－－非运营会议体系 项目运营管理体系 知识分类 项目维度：集团、公司、项目、开发阶段 专业维度：专业部门 知识沉淀 在业务执行的过程中产生与沉淀 知识共享 通过系统全文搜索，共享企业成果文档 知识应用与创新 管理的快速复制：模板、指引、案例库、 知识管理 。。。。。。以上文本无格式，详细请下载查看