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确定综合商社发展模式1992-2002
确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司
确定并完成专业化战略调整2003-2006
动用资金36亿，持有80%浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用
基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局2007-以后
与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础
住宅产业化战略试点与实践
2）龙湖发展四阶段
阶段
时间
主要事件
战略规划1995-1999
龙湖花园、龙湖花园等
重庆地域房地产公司2000-2003
龙湖北城标志着“龙湖”向商业方向发展；成立北京龙湖置业有限公司
商业地产战略形成2004-2006
成立成都龙湖地产发展有限公司，开发了龙湖翠微清波、晶蓝半岛；香港置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议，开发大竹林国际时尚生活中心；与重庆国际信托投资有限公司合作龙湖西城天街资金信托
顺利实现从一家区域性地产企业走向一家全国性地产企业过程中的一个重要阶段性目标2007-以后
成功进入西安、上海、天津（ “北京龙湖”现已更名为“京津龙湖”）；与ING等基金公司合作；H股IPO计划中，计划筹资10亿美元，缓解资金需求压力；着手人才储备
确立了珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局，住宅+商业
标杆企业利润保护手段：战略控制指数
注：★——强 ☆——较强或正构建中
保护利润强度
指数
战略控制手段
万科
龙湖
高建立行业标准
☆控制价值链
☆领导地位
★
区域性★良好的客户关系
★
中品牌
★
★3年及以上土地储备
★
★总资产周转率
★
☆
低2年土地储备项目管理能力
★
☆10%-20%的成本优势
★
☆
无具有平均成本成本劣势
杆标企业核心竞争力
1.共性：
人才管理体系完善：让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才
政策研究
项目管理经验与权责体系融合
资本配置手段
学习能力与团队建设
利用地标，大幅度提升品牌，确立全局或局部商誉
2.个性：
A.万科：
国外工业发达国家对比研究
可持续可实践的战略研究
专一于住宅产业价值链定位，并与多家战略伙伴协作
对企业文化、价值观的秉持
B.龙湖：
标杆分析与流程研究能力强
住宅与商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目
战略发展目标清晰，较稳，强的进取心
标杆企业过去及未来主要成长点
1.万科发展四阶段：
阶段
时间
主要事件
战略规划1988-1991
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易
确定综合商社发展模式1992-2002
确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司
完成专业化战略调整2003-2006
动用资金36亿，持有80%浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权，后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用
基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局2007-以后
与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础
住宅产业化战略试点与实践
2.龙湖发展四阶段
阶段
时间
主要事件
战略规划1995-1999
龙湖花园、龙湖花园等
重庆地域房地产公司2000-2003
龙湖北城标志着“龙湖”向商业方向发展；成立北京龙湖置业有限公司
商业地产战略形成2004-2006
成立成都龙湖地产发展有限公司，开发了龙湖翠微清波、晶蓝半岛；香港置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议，开发大竹林国际时尚生活中心；与重庆国际信托投资有限公司合作龙湖西城天街资金信托；北京市场前期准备
顺利实现从一家区域性地产企业走向一家全国性地产企业过程中的一个重要阶段性目标2007-以后
成功进入西安、上海、天津（ “北京龙湖”现已更名为“京津龙湖”）；与ING等基金公司合作；H股IPO计划中，计划筹资10亿美元，缓解资金需求压力；着手人才储备
确立了珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局，住宅+商业
杆标企业的两大核心平台（资金及人才）
1.资金平台
1）万科：
资金结算
1996年，万科公司资金结算中心成立，资金结算中心的成立对于万科公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要促进作用
融资能力
万科公司的融资能力相当出色，公司和国内银行之间有良好的关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完成了由项目到公司，由短线到长线的的融资策略转变，有力支撑了万科战略目标实现
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