2004.1 廊坊
中期报告-3 管理改善建议框架
选准定位，夯实基础，将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业
机密
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3/4以下所有建议均为初步讨论版中期报告分为四大部分，本报告是第三部分，本部分所有内容均为框架性建议，供讨论。该部分内容将在后续工作中设计、讨论并提交具体方案
第一部分 新奥置业内部诊断
第二部分 新奥置业发展战略建议
第三部分 新奥置业管控方案和战略支撑体系框架性建议
第四部分 附录： 新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告总体报告结构
一、项目工作回顾 二、新奥置业现有业务诊断 1）企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解 2）新奥置业企业内部诊断 三、新奥置业发展战略 四、新奥置业管理改善建议框架 1）新奥置业组织建议框架 2）新奥置业管控模式框架 3）新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架 4）新奥置业运营体系改善框架 五、下一步工作计划 六、附录－《新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告》组织结构的设置须符合新奥置业的战略发展
跨区域发展，形成集约型格局 资源的全国市场的调控 短期内异地专攻住宅 未来要实现开发经营并举 如果战略需要建设小工业城镇，则需要进一步培育经营技能
战略的要点
未来要实现开发经营并举 短期内异地专攻住宅 跨区域发展，形成集约型格局 资源的全国市场的调控
战略对组织结构提出的要点
由于未来要大力发展跨区域经营，因此要考虑跨区域管控组织的自主经营 由于短期内专攻住宅开发，从风险角度考虑应在组织上考虑核心能力集中发展，重要权利集中管控，总部要成为投资管理中心 由于开发与经营的管理有较大差异，因此有必要在未来考虑各自专业化发展建议未来3-5年后，总部要成为投资管理型组织，下属企业以区域公司的形式存在，以开发业务为核心；物业公司独立出来，管理和经营存量资产
本部
未来组织构架成型的条件 房地产开发业务已经在形成大量的异地项目或整个区域扩展 开发业务会随之产生很多物业经营的管理业务，这些业务可委托物业公司进行管理
总部职能部门
××区域公司
××异地项目公司
北京公司
廊坊公司
物业公司
开发业务
经营业务
在没有区域公司的地区，项目公司由本部直接管理
投资管理型总部在区域的中心设立区域公司,不具备成立区域中心的区域成立项目公司
北京未来可考虑成为置业总部，北京公司是北京开发业务的载体
本部
总部职能部门
××区域公司
××异地项目公司
北京公司
廊坊公司
物业公司
区域公司负责一个约定区域内的发展事务，他往往是由一个异地公司发展起来的.异地公司管理若干异地项目公司
项目公司只是一个项目的负责公司，他受区域公司或者总部事业部领导
廊坊由于开发项目之间的差异较大，建议未来设立廊坊分公司，负责廊坊地区的产业经营以及少量开发业务
随着物业经营规模的扩大，物业公司的规模和重要性也随之扩大 如果集团战略需要，置业在某些区域可能要设立区域的置业公司，管理当地的房地产开发、经营、服务
本部
总部职能部门
××区域公司
××异地项目公司
北京公司
廊坊公司
物业公司
××区域置业公司
新奥集团
根据集团战略需要，可能未来需要设立由集团总部领导，置业集团受托管理的置业公司，负责当地区域的开发、经营、管理、服务工作未来置业总部的职能主要是战略发展、投融资决策与投融资管理，对项目的重要决策权也应集中把控
本部
总部职能部门
××区域公司
××异地项目公司
北京公司
廊坊公司
物业公司
未来置业总部主要职责： 战略发展 投资决策 融资决策 投资管理 融资管理 项目规划决策 营销策划决策 人力资源管理 预算管理在目前，最重要的是完善房地产开发业务的专业化管理体系，使置业集团管理更为夯实，并能积极培育未来区域拓展所需要的各种人才
完善开发业务的专业化能力，提升各运作环节的市场化水平 完善计划预算体系，提高成本、质量、进度、收益、外包管理能力 实现多项目运作能力 建立公司的客户管理界面 提升营销能力
过渡期公司经营发展的重点
过渡期公司组织调整的重点
将公司管理条块清晰化 针对薄弱环节进行加强，对规划部门进行加强，营销中心要加强，成本控制功能要加强 增加项目部控制环节，增大项目部在项目中的职责和权利，将高层管理人员从日常工作中解放出来，提高多项目运作能力 营销中心进行统一管理，廊坊本地项目由营销中心负责
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