大唐电力集团人力资源管理体系制度手册
（讨论稿）
目录
第一章 组织管理 -1-
第一节 管理方针、原则 -1-
第二节 组织结构（最高层、职能层、执行层） -3-
第三节 职责、职权、隶属关系 -3-
第四节 体系监督检查 -6-
第二章 流程及相关要求 -6-
第一节 流程 -6-
第二节 相关要求 -9-
组织管理
管理方针、原则
在充分理解公司经营方针的基础上，针对市场竞争和公司快速发展的需要，本着“大唐大舞台、尽责尽人才”的理念去识才、用才、育才，以实际有效的工作使员工的个人目标与公司发展蓝图保持一致，最大发挥和优化公司的整体资源，推动公司战略能够顺利实现。建立以人力资源配置、人才评价、使用、激励9、培训、考核为核心内容的人力资源管理体系。
树立以人为本、人力资源是企业第一资源的理念，以提高分公司竞争能力为目的，通过开展人力资源优化配置、“三定”、人才评价、激励、培训、考核等工作，逐步建立以能力和业绩为导向、科学的人才评价机制；建立有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制；建立有利于吸引人才、留住人才、凝聚人才的激励机制；建立员工能进能出、岗位能上能下的人才流动机制；建立人才培养、考核、使用和待遇相结合的运行机制，不断提高人力资源管理水平。
1、建立人力资源优化配置机制
建立以优化结构、提高员工队伍素质为主要内容的人力资源优化配置机制。
坚持总量控制、综合平衡的原则，以满足分公司发展需要为目的，以现状调查为出发点，分析分公司人力资源的优势、薄弱环节及未来人力资源需求，制定未来几年分公司、基层企业两级人力资源需求规划，有计划、有步骤、分阶段地进行配置；员工配置坚持以内部开发为主，外部引进为辅，以核心技术、关键岗位为重点；通过“三定”和组织机构规范工作，对部分员工进行结构调整，优化员工队伍结构；发挥分公司整体区域优势，进行人力资源的合理流动，提高人力资源配置水平，造就与分公司发展相适应，规模适当、结构合理、素质优良的员工队伍。
2、建立人才评价考核机制
以集团公司人才评价体系为依托，建立以素质、能力、
绩效为核心的人才评价考核体系，充实分公司、基层企业两级专业人才库，为规范使用人才提供科学依据。
树立科学的人才观。要打破原有“学历+职称”型的单一人才认定标准，建立以知识、能力和业绩导向的多元人才认定标准。按照“四不唯”原则和重品德、重知识、重能力、重业绩的原则，坚持定性评价与定量评价相结合，把素质、能力、绩效作为人才评价重点。高级经营管理人才的评价，侧重责任制完成情况和经营业绩；专业技术人才的评价，侧重解决技术难题和技术成果；生产技能人才的评价侧重技能水平和岗位贡献。
3、建立干部管理考核机制
建立以绩效考核为核心内容的能上能下的干部管理动态考核机制。
该考核体系与一般的干部管理不同的是：采用过程考核与目标考核相结合的干部考核新机制，即在年度目标考核（年度三项责任制考核等）的基础上，强化月度、季度考核的过程考核。
每月对分公司本部人员进行以月任务完成情况、工作态度、创新能力等为内容
的月度考评；每季度对所管理企业的领导干部进行以自评和测评为主要内容的季度考
核；每年年末对分公司本部各部门、所管理企业的领导干部进行以三项责任制为主要
内容的年度目标考核。考核结果除进行三项责任制年度兑现外，还作为干部政绩考核、
干部任免的主要内容之一。
4、建立教育培训机制
建立以提高分公司整体员工素质为目的、以培养“三高人才队伍”为重点的教育
培训体系。
强化以提高分公司员工整体素质为目的的与生产、经营实际密切相关适应性
培训，特别是加强对集控、热控、继电保护等相关岗位的专业培训。以培养“三高人
才队伍”为重点，提高发电企业的可持续发展能力。
5、建立合理分配的机制
本着“在其位、谋其政、尽其责、得其酬”的理念，建立“以薪酬体现岗位价值,以岗位价值为分配标准，以个人贡献为分配基础”的合理分配机制。
在行业系统的工资背景下,坚持纵向分配和横向分配合理性的原则，树立科学的分配观念，体现大唐集团河南分公司薪酬的内部公平性。公司将在全员竞争上岗机制和空岗竞争机制的基础上，系统的运行绩效管理机制，完善社会保障机制，同时强化管理监督机制，使公司员工在公司建设与经营期间所做出的贡献得到合理的回报，共同分享公司发展的收益，并且促进个人绩效与团队绩效的有机结合，增加员工对公司的归属意识，推进公司的总体发展。
组织结构（最高层、职能层、执行层）
职责、职权、隶属关系
一、大唐集团河南分公司人力资源部职责
干部管理
根据集团公司授权，任免（推荐）和管
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