机密 此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 中捷厨卫股份公司母子公司管控制度设计报告 目录 管控模式的选择 财务型管控模式的制度设计 操作型管控模式的制度设计 中捷厨卫股份母子公司管控平台 中捷厨卫股份公司母子公司管控平台的构建分为三个步骤，包括管控模式设计、界面划分以及具体管控制度的设计 基于厨卫股份的现状及发展要求，设计管控模式 设计厨卫股份公司总部与子公司核心权限界面划分 制定相应的管控制度体系 营销中心 杭州分公司 国际市场部 国内市场部 董事会 总经理 生产中心 金工车间 工艺科 铸造车间 办公室 色镀车间 抛光车间 采购部 质量控制中心 检验科 新品车间 财务中心 仓库管理科 计划科 储运部 装配车间 品质保证部 实验室 财务部 资金管理科 行政中心 综合办公室 人力资源部 德丽宝公司 美国子公司 迪拜子公司 佛山子公司 研发中心 技术开发部 股东大会 监事会 根据与厨卫股份高层沟通的结果，我们选择了德丽宝公司和佛山子公司作为代表进行相应的制度设计，其他子公司的管控制度可参照设置 子公司代表 核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人力资源管理 财务型管理 战略型管理 操作型管理 管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 +总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 +总部组织机构的管理 重要功能 集团总部功能 +总部组织机构的管理 基于集团公司集分权程度的不同，可以形成三种不同的母子公司管控模式 一般来说，母子公司管控并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，对同一个子公司也不是一成不变的 财务导向型 战略导向型 财务导向型 战略导向型 操作导向型 战略导向型 操作导向型 ＋ ＋ 一般而言，母公司的管控模式是混合模式 集团的子公司有多种控股比例 子公司对集团公司的战略中的定位不同 总部对不同业务板块的管理能力有高有低 在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化 当一个一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向 …… 母公司总部应建立全面的管控能力 母子公司管控模式选择的主要因素 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营 管理事务比重 业务领域管理 与总部的关联性程度 母公司的资源整合要求 财务管理控股 战略管理控股 操作管理控股 控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 全球 低 资产经营 低 低 本地 高 商品经营 高 根据佛山子公司、德丽宝公司的具体情况，厨卫公司总部对下属公司采取不同的管控模式，并在此基础上建立内部管控体系 总部的角色 财务型 BU BU BU 战略规划 投资计划 财务预算计划 人力资源管理 战略型 BU BU BU 审查和批准战略规划 审查和审批主要项目，分配资金 确定财务目标，考核财务和经营业绩 负责对子公司的高层进行业绩考核和晋升 操作型 BU BU BU 直接参与战略规划的制定 推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资 确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩 负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升 对子公司日常经营运作的介入 强 弱 审查战略规划，跟踪年度经营计划 提供每项业务所需资金 监控整体财务业绩，强化审计 参与子公司总经理的任用与考核 德丽宝公司 佛山子公司 管控模式的选择 因此，从集团公司到厨卫股份再到德丽宝公司，在每个层面形成了不同的管控模式 中捷集团公司总部 中捷厨卫股份公司 佛山子公司 战略型管控 财务型管控 德丽宝公司 操作型管控 目录 管控模式的选择 财务型管控模式的制度设计 操作型管控模式的制度设计 中捷厨卫股份公司财务型管控模式的适用对象——德丽宝公司 营销中心 董事会 总经理 生产中心 质量控制中心 财务中心 行政中心 德丽宝公司 美国子公司 迪拜子公司 佛山子公司 研发中心 股东大会 监事会 。。。。。。以上简介不含段落格式