杉杉服装咨询之薪酬与考核评价体系设计报告 一、现有薪酬体系描述和分析二、薪酬及考核评价体系的基本思路三、薪酬模式四、工作分析与岗位评价 五、绩效考核六、设计营销类人员激励方案 七、工资总额确定参考方案 附件（１、２、３、４） 一、现有薪酬体系的描述和分析 杉杉服装现有的薪酬主要问题是缺乏一个科学、规范、合理的薪酬困惑评价体系，具体表现在： （1）很多职员的工资由讨价还价确定，就必然会导致不公平的问题。同样的岗位、水平和能力，工资水平很不一样，又缺乏一个解释机制。看起来工资是模糊和保密，但实际上没有不透风的墙，通过非正规途径半透明化后，更加不利，严重地挫伤很多人的士气。 （2）模糊工资导致相互猜疑，把很多精力化在相互揣摩上，严重影响团队精神和凝聚力，影响士气。 （3）由于缺乏标准和尺度，由讨价还价形成的工资体系，必然会导致不公平不合理，这给薪酬的合理化科学化改革带来相当的难度。只要一试图纠正不合理的做法，就会被认为是不守信用，不守承诺。这样就会导致很多人认为反正老板不守信用，就采取混的态度，形成“60分万岁”的风气。 （4）模糊工资没办法形成科学的考核，由于上级都不知道下级的工资，就无法很好地激励和控制下属。而一定的分配权和考核权是上级管理、激励和约束下级的最有效的办法。 （5）模糊的工资起不到监督和激励的作用。由于保密，干的好的人他不知道自己拿得比别人多，起不到激励作用。干得不好的，由于保密，起不到惩诫的作用，反而保护了落后，强化了混日子的风气。 １、现有薪酬体系的描述和分析 二、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪酬考核体系基本思路（１） （1）建立一套规范的薪酬体系，使得未来整个杉杉服装集团有一个标准的薪酬尺度； （2）对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，对营销人员采取底薪加提成的薪酬模式，优化薪酬结构； （3）把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不对人； （4）形成形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能； 薪酬考核体系基本思路（２） （5）建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。考核针对人不针对岗位； （6）把管理和技术人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资； （7）特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。 完整的薪酬于考核评价体系设计思路和流程如下： 完善公司组织结构 理顺各部门功能职责 公司和各部门定员定岗 岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求 成立考评小组 熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求 对公司、各个部门、各个岗位设计关键考核指标KPI 对每一岗位，按其类别和岗位职责设计考核表 对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表 进行岗位评价，确定岗位工资级档 按照内在的联系，薪酬考核体系设计的流程和工作内容如下： 战略 规划 组织 设计 岗位 设计 薪酬 设计 岗位 评价 绩效 考核 薪酬 确定 目标 分解 一般的前提是，公司和各个部门的战略和目标是明确的，那么，完整的薪酬考核应从组织和岗位优化设计开始。 共图薪酬决定因素模型：共图认为，工资总额、岗位评估、绩效考核共同决定一个公司的薪酬。故在以下的方案中，将主要包括薪酬模式、工资总额确定、岗位评价、绩效考核等四大块。 工资总额 薪酬 岗位评价 绩效考核 薪酬模式： 对于一般的岗位，我们拟设计如下的统一薪酬模式： 年收入=月收入之和+年终绩效奖 月收入=岗位工资＋技能工资＋特殊津贴 不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现 六元结构工资 总薪酬收入 技能工资 岗位工资 年终绩效奖 按学历、职称、工作经验、所需 特殊技能等综合因素评定等级 基本由岗位评价确定，部分 与考核挂钩。 与绩效、经济效益挂钩 特殊津贴 针对特殊人才 工资总额： 各不同部门和子公司有不同的工作总额确定机制，由集团总部确定 岗位评价：确定岗位工资基数 岗位描述 岗位评价 岗位级档 岗位工资基数 人员分类： 经营管理、 技术研发、 生产技服 因素确定： 岗位职责、 知识技能、 综合能力、 劳动强度 和工作量 子因素和权重： 9级27档