组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础
绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”
通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”
员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数
定期进行绩效面谈
通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助
对员工偏离目标的行为及时进行纠偏
收集和积累员工的绩效数据
如有需要进行绩效计划的调整
员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现
共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现
由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议
只关注绩效考核环节会引来一系列问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从；
员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；
对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的；
管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张；
绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的；
过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”；
只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导；
只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高；
……
单纯只进行绩效考核会出现的问题：
绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。
但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。
为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效”，重视绩效管理，从绩效考核走向绩效管理。
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