福来集团考核体系设计方案
（讨论稿）
我们提供以下二套考核方案：
【考核方案一】职责因素考核法
【考核方案二】计划目标分解考核法
这套方案适用于福来集团总部和下属机构
【考核方案一】职责因素考核法
考核程序
建议程序：考核分月度考核和年度考核两种。月度考核由直接上级进行考核，考核分数直接与当月工资收入挂钩。年度考核采用360度考核的办法，全面衡量员工年度的工作表现，作为是否续约、是否调薪、是否调整工作岗位的依据。
建议理由：这种考核形式最为简单、直接、有效，因为直接上级对员工平时的工作表现最为了解、也最有发言权，也只有直接上级才有能力去衡量和评价员工是否完成其岗位职责。如果平时由考评小组去评价的话，表面上民主和科学，其实既增加了工作量，又很难真正准确评价员工的工作业绩。比如，工程部的经理（他作为考评小组的成员）很难知道某一主办会计平时的工作表现，也难以评价其编制的财务报表的质量。
而年度考核是对员工的综合评价，牵涉到员工是否续签劳动合同、是否需要调整工资收入甚至升降职，所以必须慎重，必须对员工的方方面面进行考核，必须征求方方面面的意见。而且，年度考核至少应在合同到期（或工作每满一年）前15天进行，所以也有足够的时间允许我们组织对员工的360度考核。所谓360度考核，就是有影响关系的人都来参加对员工的考核，当然由于各自影响程度的不同，所以在考核分数中将占有不同的权重。
示例：
月度考核：
考核人
权重
直接上级
100%
年度考核：
考核人
权重
自评
20%
部门同事评
20%
考核小组评
30%
直接上级
30%
（二）考核指标
建议指标：引入公共类、岗位类、项目类三大类考核指标，针对职员、经理、高级经理三类不同的人员，设计不同的权重。同时在公共类指标中，又根据三类人员的不同情况，设计不同的考核指标和权重。此外，〈〈员工手册〉〉中的奖惩条例，均对应相应的考核分数，从而影响员工的工资收入。
建议理由：
1、公共类指标是对同类人员日常工作生活的一些共性要求。根据福来集团的企业文化，在公共类的考核中，职员考核指标围绕“认真”来设计，经理考核指标按照“专业”来要求，高级经理则结合“公义”去衡量。这样一种指标设计，在经济的硬性考核指标中融入了文化方面的软性要求，体现了“义聚”和“利聚”的结合。
示例：
表1、公共类指标的设计
人员类别
考核指标
职员（主管和主管以下）
1、出勤状况
2、行为规范
3、工作态度
4、团队精神
5、进取心
6、责任感
经理（经理、主任）
1、出勤状况
2、专业技能
3、领导能力
4、敬业精神
5、沟通能力
6、职业操守
高级经理（总经理、副总经理、总监）
1、思想境界
2、观念更新
3、领导能力
4、人才培养
4、主动、创造性
6、敬业精神、忠诚度
2、岗位类指标是结合《福来集团岗位职责说明书》来设计。每个岗位上的员工在确认自己的《岗位说明书》后，就有义务完成该岗位应承担的所有职责，而公司正是通过对这些职责完成情况的评价来