大富豪战略规划梳理报告 全息管理首席顾问周坤 高级顾问郭子图陈祥宽 机密 本报告仅供客户内部使用，未经全息书面许可，其他任何人不得擅自传阅、引用或复制。 Oct.13,2004 HolographicManagementConsulting 2 主要内容 战略规划的必要性 大富豪战略管理现状诊断 内外综合分析及战略方向的确定 大富豪总体战略目标的确定 大富豪内部资源对总体战略的支持 大富豪职能战略对总体战略的支持 战略实施的主要手段及成功的关键 4 7 25 46 56 76 85 Oct.13,2004 HolographicManagementConsulting 3 前言 受大富豪的邀请，在2004年7至10月期间，深圳市新全息企业管理咨询有限公司对大富豪进行了系统的战略分析，通过调阅资料、现场实地考察、参加展会、调查问卷及访谈等多种形式，对大富豪有了全面系统的认识。内部调查分析涉及三个工厂和研究与开发、生产制造、市场营销、人力资源、财务管理、品质管理等部门；外部调查分析涉及行业协会、竞争对手、经销商及客户。 在大富豪各级管理人员和相关工作人员的积极配合下，我们获得了充分的真实的信息，圆满完成了战略诊断、分析和规划的各项工作。在此向所有在此过程中给予我们配合、支持和帮助的大富豪人表示衷心的感谢！ 基于我们所收集到的信息，经过认真分析及核心工作组的充分讨论，现向大富豪提交战略报告，并进行宣讲。 　深圳市新全息企业管理咨询有限公司 2004年10月13日 战略规划的必要性 是企业突破成长极限的需要 是企业解决不同阶段管理问题的需要 Oct.13,2004 HolographicManagementConsulting 5 战略规划是企业突破成长极限的需要 以战略规划为导向，找准关键价值驱动因素，突破成长“天花板” 年幼 成熟 企业价值 企业发展阶段 小 大 说明 成长“天花板” 机会驱动 靠创意、关系、机会而成长 业务驱动 靠快速占领市场、扩大业务而成长 管理驱动I 靠建立流程、规范、加强管理而成长，克服没有管理的“无政府主义” 创新驱动 靠创新、开拓新事业而成长 管理驱动II 靠优化流程、授权而成长，克服管理过度的“官僚主义” 业务利润 市场份额 内部管理 学习与创新 关键性 价值驱动 因素 成长“天花板” 成长“天花板” 成长“天花板” Oct.13,2004 HolographicManagementConsulting 6 战略规划是企业解决不同阶段管理问题的需要 洞察大富豪成长轨迹，积极预防和解决不同阶段的管理难题，是大富豪发展演化的必然要求 创业期 成长期 成熟期 衰退期 企业生命周期 人力资源 流程 组织 大富豪 产品/市场 大富豪战略管理现状诊断 Oct.13,2004 HolographicManagementConsulting 8 公司业绩理念研究 五项基本要素 可供选择的管控与激励“杠杆” 人力资源计划/流程 财务管控与计划/流程 营运管控与计划/流程 协调与管控杠杆 激励机制 机会 价值观与信念 激励杠杆 使命/抱负 目标 组织结构 绩效反馈 绩效奖惩管理 “业绩理念”的体现 顾问公司结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念”为各领先企业成功的基础 控制协调和激励杠杆各方面均需在“普通”水平以上 2杠杆中需至少各有一方面达到“卓越”的水平 5个基本要素对领先企业缺一不可 Oct.13,2004 HolographicManagementConsulting 9 对大富豪以问卷形式进行业绩理念调查： 问卷100%=150人 2个杠杆— 控制协调与激励“杠杆”： 5个基本要素： 调查对象： 调查内容： Oct.13,2004 HolographicManagementConsulting 10 公司业绩理念诊断 大富豪与优秀企业相比，主要差异表现在以下方面 来源：公司内部调查问卷 五个基本要素 控制协调杠杆 激励杠杆 欠缺的地方 关键启示 对使命/抱负认知不明 业绩目标不明 缺乏完善的业绩反馈机制 “优存劣汰”的奖惩管理不足 未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁 组织内部上下沟通的有效途径不足 缺乏人才保留/培养计划措施 财务指标的控制尚不够细致 缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根源 需加强员工的事业发展机会规划与沟通 需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工 缺乏一套简单、明了，强调个人职责又激励努力工作的薪酬奖励机制 加强组织上下沟通的有效管道，明确使命/抱负及业绩目标 强化业绩考核和奖惩手段 加强人才培养管理 检验财务指标的合理性 细化营运管控手段和指标 建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制