TF300
作业系统：TF-300生产循环
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作业项目：TF-301-1生产循环作业流程
范围：
本作业程序适用于本公司从产品制程的规划到成品入库等的作业程序。
权责：
本程序由总经理室制定，经总经理核准后实施，其修正亦同。
作业程序：
生产部依业务部销售计划及生产通知单以产销协调会议的形式安排月生产计划，并与采购部门协调原辅材料的供应；与业务部协调成品入库事宜；与工程部门协调机械设备的维护保养工作；与生产工厂及业务部门确认交货期且进行交期管制；与品保部门协调品质管制工作，确保产品质量符合客户要求；与财务部门协调成本核算工作。
分析产品，决定所需原料、物料及其规格、数量。
分析产品，决定其加工的程序及操作内容。
决定每一制程所需人力的技能类别及人工天数。
根据公司现有生产线能量，决定制程应自制或外包。
根据以往记录或经验，确定发料因素，适当分配原料、机器设备及工具等。
决定每一制程所需的机器设备及工具等。
决定各制程的作业时间及准备时间。
根据所需原料，决定供应方法、制程分类及缓急分类等。
根据产品设计及加工说明，并就现有机器设备、工具、零配件及人力，以决定最经济的制程计划。
依照上述步骤，从事制程作业，决定加工方法及程序，充分利用机器设备及工具，以求加工的机械化，力求提高生产力，节省人力。利用最短的生产路线，以求迅速完工，工作程序力求标准，材料应充分有效的利用，使废料减至最少限度。
控制重点：
制程规划的控制要点在于原料及人工的使用必须经济合理，工作方法及使用机器设备及工具均有具体规划。制程计算如有缺失，应及时检讨修正。
应经常查核工作人员的工作方法、使用的机器、设备、工具等，是否均依制程设计进行。对于制程规划不合理处，应随时改正，以提高工作效率。
其他。
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作业系统：TF-300生产循环
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作业项目：TF-301-2产销作业流程
范围：
本作业程序适用于本公司生产部门的销产协调作业、月生产负荷的制定及原材物料需求计划的作业程序。
权责：
本程序由总经理室制定，经总经理核准后实施，其修正亦同。
作业程序：
业务部每月底前，将单位内业务员对市场调查的结果及掌握的销售量、订单、插单情况与公司目标量统计比较，如有差异，要有消除差异量的具体措施。经平衡后产生月销售计划表，呈总经理签核后会生产部和采购部。
生产部收到业务部月销售计划表之后，开始展开生产分析。相关资料（成品库存日报表、月份物木料库存日报表、机械设备保养计划表、）需齐备，并考虑各自的影响程度编制成月生产负荷表（生产负荷规划办法）、（预案），并填写销产会议通知单经主管签字后会业务部等有关部门。
业务部及采购部根据月销售计划表，开始展开库存分析。相关资料（成品库存日报表、月份物木料库存日报表、机械设备保养计划表、）需齐备，考虑各自的影响程度编制出月建议生产量（预案），经主管核签后会生产部等相关部门。
销产协调会中，生产部主管进行负荷分析与销售预量和月建议生产量进行比较，若产能不足，提出提高产能对策方案。经与业务部协商，确定交期、数量、包装方式。
确定月生产负荷表，呈总经理室核决后随销产会议纪要发文公司各部、各厂。
生产部根据当月月生产负荷表、及各厂产品制作工艺填制月物（木）料需求计划表，呈主管核签后会采购部。
工程部根据设备年限及运行情况，分例出设备影响生产因素的轻重缓急、结合生产急需配合事项作为计划重点，并与相关厂及生产部做好沟通协调来排定机械设备保养计划表。
控制重点：
销产协调检讨销与产间彼此能力以便及早规划补充不足的人力、设备，以免无法依约准时交货而影响公司信誉。
在公司库存积压或增加的情况下，产销协调在检讨销与
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作业系统：TF-300生产循环
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作业项目：TF-301-2产销作业流程
产彼此能力中须考虑平衡库存，以免库存继续增高，占
用大量资金，造成公司流动资金周转的困难。
产销协调会议之决议，各单位必须严格遵照执行，若有未按其执行的单位，追究其所在单位领导及当事者的责任，对造成重大损失的呈总经理室裁决。
表单：
TF-303-1『月生产负荷表』
TF-403-『机械设备保养计划表』
TF-303-12『月木料需求计划表』
TF-303-13『月物料需求计划表』
TF-103-『月销售计划表』
TF-『物料库存月报表』
『入出库管理明细表』
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作业项目：TF-301-3生产管制作业流程
范围：
本作业程序适用于本公司生产部对各厂（及相关部门）生产之管制作业。
权责：
本程序由总经理室制定，经总经理核准后实施，其修正亦同。
作业程序：
业务部接受客户订货时查核该产品本公司是否已量产（或有技术能力可攻克之产品）后，填写生产通知单后呈部门主管核签后通知生产部。
业务部发出生产通知单后，主动追踪生产部门对订货的品质（含包装方式），交期数量有无问题，并随时沟通联系。如有问题与客户协商。经沟通联系，使订货圆满解决。
业务部接到生产部返回生产通知单第一联，经查核确认交期、品质、数量均可如期完成后，承办人员将订单内容纳入交期进度管制表进行交期管制。
生产部生产计划承办员，接获生产通知单后，及时登录于生产通知单接单登记表上，并查核其所述有无问题，及交期、数量是否与产销协议有无冲突情况。
以上审查如有问题时，承办人员主动以电话方式与业务部承办人员联系，直到问题点均以解决为止。
如为紧急订单时，生产部承办员必须马上进行交期数量品质及包装方式的查核。如果与现行排程计划相冲突时提出完成订单的可行方案与业务部协调。经客户同意须变动部分客户的交期数量者，请业务部发订单变更通知单。生产部承办员接到该通知单后予以更改计划排程。并通知品管、生产厂、采购部。
生产部承办人员在订单上签认后呈主管核签。第二联生产部自存、第一联流回业务部第三联流至采购部，完成答交作业。