内部资料注意保密 本报告由北京亿阳融智资讯顾问提供 全员绩效考核咨询项目第一阶段诊断报告 北京和利时系统工程股份有限公司 和利时公司的成功已经被国内媒体和客户所公认 中国企业家杂志评选的“未来之星”－－2002年最具成长性的中小企业，和利时公司明列其中。和利时公司以制度创新、技术创新、市场创新和文化创新在自动控制领域享有盛誉。 2001年邹家华副委员长、刘淇市长等政府官员参观和利时，并给予非常高的评价。国内各大媒体和报刊先后102次报道和利时公司。 资料来源：《中国企业家》 《和利时之声》 和利时今天的成功得益于其正确的业务策略和企业家精神 聚焦于日益增长的工业自动化及信息化领域 强有力的领导团队 高素质的员工 和利时公司2002年的工作重点之一是加强基础管理建设 一、加强基础管理建设 做好全公司的业务流程设计，建立秩序。 做好公司两千版的质量体系设计和执行。这里特别要强调的一点是把质量体系的建立与我们的组织管理融合起来，成为一个有机的整体，有如一个生命体系。 公司全员考核制度的建立。对于2002年的工作，我们都要做到有法可依，有章可循，否则，即使我们的硬指标上去了，但可能同时对我们今后的工作带来很多的灾难。 公司的信息化平台建设，这本身就将为我们带来效益。 公司的各级干部培训。 二、产品整理和提高 …… 三、企业经营体系建设和任务 …… －－摘自王总在2002年计划工作会议上的讲话 目录 一、项目目标 二、项目计划与进展 三、发现和结论 公司绩效考核存在的主要问题 通过价值链的分析来评估和利时的内部能力 产出体系 支撑体系 四、未来目标和第二阶段计划 亿阳融资与和利时公司全员绩效考核项目目标 本次全员绩效考核项目目标： 基于公司目前的组织构架，以目标为导向设立部门的绩效指标（KPI指标）； 按照工作岗位设计经理级的职位说明书及个人PBC（绩效承诺）,制定中高层领导和基层员工的全员绩效考核标准及行为准则，按照不同的时间跨度进行绩效考核； 就如何进行考核提供完整的解决方案，并对绩效考核的结果进行沟通； 结合公司的激励政策，制定绩效考核结果的应用方案 －－《亿阳融资与和利时公司全员绩效考核项目建议书》 期望通过全员绩效考核项目达到…… 全员绩效考核 项目愿景: 建立公司的全员绩效考核体系，通过KPI指标和过程指标，使得公司的绩效考核能够有法可依，有章可循，并围绕和利时总体目标和价值导向进行牵引。 目标: 完成公司各级管理者的职位说明书，并按照业务和价值创造来设计各级KPI指标； 完成高层领导的述职报告制度及各级经理的PBC； 制订绩效考核的流程制度； 提出绩效考核结果应用的建议 目录 一、项目目标 二、项目计划与进展 三、发现和结论 公司绩效考核存在的主要问题 通过价值链的分析来评估和利时的内部能力 产出体系 支撑体系 四、未来目标和第二阶段计划 项目计划（详细） 今天我们向大家介绍第一阶段的诊断报告，并分享我们的发现、结论和建议 第一阶段 第二阶段 第三阶段 项目当前点 组织项目开工会 了解公司现状 公司现有职位族的调查 收集公司内外部信息 进行职位访谈 识别公司绩效管理改进的机会 公司绩效管理体系的诊断报告 根据现有的工作岗位进行职位分析，完成经理级的职位说明书 确定公司及每一体系的价值导向 根据工作岗位设计研发体系、营销体系、制造体系、支撑体系的KPI指标（定义、收集渠道和监控等） 选择一个典型部门进行试点，完成PBC 设计职位与薪酬矩阵表，并进行个人“上架”试点 公司绩效考核流程、制度及表格模板的设计 绩效考核结果的应用建议 绩效考核方案评审 绩效考核体系的发布、推广及后期的修改 绩效考核项目总结 考核体系的继续完善和应用 我们通过一些主要调研、访谈等活动，从不同的角度了解到和利时公司的管理现状 访谈： 对各大系统的运作模式及绩效考核的现状进行访谈； 访谈人次达30多人次，每次1-2小时； 范围覆盖所有主要部门。 数据收集： 收集公司的销售统计数据及主要产品的开发周期。 培训&松土： 对和利时人员进行了《从经营计划到绩效考核》、《团队沟通与角色分析》、《绩效管理》等培训； 2001年12月份公司高层管理者调查反馈公司人力资源管理体系存在的主要问题（参加人数共9人） 培训目标不明确，考核管理不到位，技术培训不够，培训应提升到组织的学习，培训工作无规定，无职业发展培训计划(7) 人员薪资体系不合理，层次没有分开，缺乏竞争力薪酬制(5) 人多、无层次管理，缺乏整体统一长远的人力资源规划(3) 人力资源管理思路不清晰，管理政策应明确(2) 人力留用、人才挖掘、人才引进应是人力资源管理重点，应用人所长(2) 人才网没有形成(2) 士气不够 没有建立淘汰机制 企业文化建设 机构、岗位与公司状况和发展实际相匹配 使用平衡记分卡缺乏数据积累和手段 人力资源人手缺乏，岗位有限，管理系统性缺乏 人力资源人事上的做的事多，没有提升到人力资源管理 3年以上同志多数看不到前途 缺乏整体的人力资源体系和规划是问题的焦点