安瑞科集团组织发展研究报告(汇报版) 本报告定位 抛砖引玉。引发对安瑞科集团战略规划与组织发展思考； 思路沟通。在基本思路上达成共识，确定今后项目方向。 目录 安瑞科集团组织主要问题与项目思路 安瑞科集团战略及实施路径分析 安瑞科集团组织演变分析 新奥集团 成员企业 安瑞科集团 1.1安瑞科集团现有组织结构 总经理 石化机 总经理助理 综合管理部 董事长 策略委员会 督查委员会 执行委员会 人本中心 信息中心 财经中心 文化行政中心 蚌压 集成公司 新奥国际 设备公司 安瑞科集团组织主要问题： 1-治理结构不明晰，与集团之间关系不明确； 2-未形成完整的经营班子，决策层上移，由集团决策层代行其职责； 3-专业集团层面管理职能缺位，形成集团职能部门代管模式； 4-成员企业间缺乏必要的逻辑关系，未形成基本的产业价值链； 5-成员企业内部资源分配不合理，权责不明，流程不清，组织运行效率不高。 新奥集团为代表大股东利益的投资中心，现阶段承担职能管理；石化机、蚌压等为新奥集团投资企业；而安瑞科集团在法律上不具有地位，类似新奥集团派出机构，负责某一领域的职能管理。 将成员企业视为相对独立运行的子公司，可以看到，石化机、蚌压组织结构仍是传统生产型企业的直线职能制。两个企业都明确了以销定产的基本思路，但研产销供之间仍矛盾重重，组织整体效率不高。 安瑞科集团不仅决策上移，而且职能管理也由集团总部职能部门代管。一方面使得集团总部功能无法真正到位，另一方面也使得安瑞科集团总部失去了存在的意义。 1.治理结构不明晰，与集团之间关系不明确。 4.成员企业间缺乏必要的逻辑关系，未形成基本的产业价值链。 3.专业集团层面管理职能缺位，形成集团职能部门代管模式。 由于定位不明确，安瑞科集团未真正成为一级管理机构，决策层上移，由集团决策层代理。既分散集团总部精力，又不利于专业化管理。 2.未形成完整的经营班子，决策层上移，由集团决策层代行其职责。 1.2安瑞科集团现有组织主要问题 5.成员企业内部资源分配不合理，权责不明，流程不清，组织运行效率不高。 燃机是一新兴行业，其产业价值链尚未明晰。而安瑞科目前仅拥有石化机、蚌压和设备公司3个生产型企业，只是几个散点，并未形成必要的逻辑关系。 1.3组织项目思路与进展 集团层面 应解决思路问题 1-安瑞科集团的存在价值与理由是什么？ 2-针对安瑞科集团战略，其组织发展的方向与目标是什么？ 3-如何实现安瑞科集团组织发展目标，应做哪些调整，应做哪些准备？ 4-战略与组织演进过程中可能存在哪些变数？针对这些变数，组织发展具有哪些可能路径，应采取哪些相应对策？ 成员企业层面 应解决效率问题 1-各成员企业的基本定位是什么，分别在安瑞科集团中充当什么角色？ 2-根据其定位，成员企业应采取什么样的组织战略，选择什么样的发展路径？ 3-在安瑞科集团整体发展战略的前提下，其管理模式是什么？集团与成员企业的关系如何？ 4-既定管理模式下，如何明确成员企业及其内部权责，规范组织，提高效率？ 项目思路 解决问题 进展情况 《安瑞科集团组织发展研究报告》已完成基本思路构想、资料收集与初期成稿。 下阶段明确安瑞科集团战略规划和组织发展战略后，确定其组织变革思路与方向。 已完成对石化机与蚌压组织结构的确认与调整； 各部门职责梳理正在逐步完善； 石化机已梳理出管理事项第一稿，蚌压也将于近日完成。 集团组织发展研究 8.10-9.10 8.20----8.21《安瑞科集团组织发展研究报告》初稿提交与讨论； 8.21----8.31《安瑞科集团组织发展研究报告》讨论与修订； 9.1------9.10根据《安瑞科集团组织发展研究报告》确定安瑞科集团组织调整方案，明确专业集团、成员企业定位；专业集团职能部门设置及职能等。 石化机、蚌压各部门职能定位； 石化机、蚌压职位说明书的修订； 石化机、蚌压权限分配表的编写与讨论修订； 设备公司、新奥国际、集成公司部门职能定位及权限划分。 (注：按合同此阶段和君创业以石化机为试点，提供思路与方法。) 成员企业组织规范 8.10-9.10 1.4下步工作安排 目录 安瑞科集团组织主要问题与项目思路 安瑞科集团战略及实施路径分析 安瑞科集团组织演变分析 安瑞科集团的战略路径 要实现以上战略目标，必须整合燃机产业价值链，能够提供个性化的集成服务和优质关键产品。 价值链不是拼凑形成，而是基于企业战略目标与运营模式整合而成，而掌握整合产业价值链必须掌握产业制高点。不掌握制高点不具有战略意义，只能被整合。 安瑞科集团的战略目标： 以集成为核心，以制造为基础，建立燃气工程技术服务平台，成为燃机行业的领导者！ 2.1安瑞科集团战略实施路径 聚焦战略 分析燃机产业价值链，确定其关键环节与步骤，直接掌控产业制高点，完成以点带面整合价值链的过程。 差异化战略 整合产业内某一环节或产品，如掌控燃机行业工程管理资源，或压缩机制造资源，形成相对垄断，再进而整合整个产业。 低成本扩张战略 通过收购兼并，整合行业内低端资源，形成规模，从而获得整合整体产业的位势。