横店集团东阳家园化工公司调研记录
访谈人员：秦博士
徐总
是什么。医药中间体和原料药，如氯霉素
面积750亩（原来还有金华的工厂）
横店集团销售100多亿，资产100多亿
我公司总资产5亿多，销售7-8个亿
出口稍多
公司1991年创办
主营：中间体和原料药。打算定位在这里做出风格来，做全球数一数二，氯霉素已经全球第一（四大品种不是第一就是第二）
措施：
研发中心150人左右，把科技成果转化为生产力（我是2001年来的，当时现金流很困难）
大公司需要什么，我们给他们生产什么（合同置配）
将来设想：一是热电厂（面对药厂）
氯霉素产品亏本，我们认为……
二是花3-5年时间培养市场，然后再做制剂。
关键：产品开发，过程控制，服务
一定要提高我们产品的品质和降低成本
“为人类的健康服务”
存在的问题
素质：包括我在内，大家感到困惑的地方很多。大家都很努力（利益加愿意），但成本不理想（在同行中已经最低了，01年压缩了18%，原定15%）
现有：原材料考核，产量考核
现在我们采取走出去的方法来改善变革的阻力
销售价格降下来，是原来的1/3，成本至少要降50%
研发的启发：混乱的行动比有序的停止好
薪酬体系：内部公平与外部公司问题
生产过程：员工不想适应变化，“每天进步一点点”无法落实
想创造一种机制，足以调动每个人的主观能动性，发挥每个人的潜能
公司马上就是8亿资产，往下如何管理（授权）
业务板块
杜总
公司有一定研发能力，总感觉产品太小（市场份额），空气污染问题，应往大的、有知识产权的方向去做
热电项目是个好项目，可以带动相关产业链
管理上，感觉落实到工作实践中去很难
团队精神。徐总的亲和力很强
要从根本上解决问题，就必须有目的去学习。
指出问题――提出方案――构建机制――培训人才
徐总是个人力磁场
研发部门的管理和成就都不错
金旻
化工――中间体――原料药――制剂（利益、形势）
公司最欠缺的人
GMP管理（国际医药管理）：工艺、外语、欧美药品法规
引进1-2个人
工作中培养4、5个人
个人的困惑
无法形成差异化，在质量上没有优势，质量管理还需要提高
我们目前的优势：做中间体和原料药
在产品、规模，争取更大的份额
配套生产：3-5年占50%
临到期专利药
市场开发途径
国内公司自己做－客户关系管理比较好
国外通过集团进出口公司做，信息不通畅
营销考核
量（销量）
回款时间
份额：总量、提升
价格：个人价格和科室平均比较
收入和指标挂钩
赵燎原
预算管理推行起来从面上看问题不大，但要落实还是有点困难
钱总
94年从上海到横店
家园化工发展不快，原因
员工来源从农村，素质低下；徐总来以前基本不能把人留住，流出的人才正好和我们竞争
2001年3月6日，徐总进厂，他不懂技术，但懂得管人，他负责销售和融资
两年来，员工素质有很大提高
公司今后的发展，实现2010年的平稳过渡
热电厂。浙江缺电，需电每年递增17%。我们自己用电也不足，预计这个项目是比较好的。
风险：国家对建电厂工程的控制；气量消化不了
药厂。埃森制药，利用我们的中间体生产成药。3-5年时间可以超过现在生产体系。
缺什么：人才
大学生很难留得住：不能吃苦、待遇要求高、浮躁（观念问题）
普通员工就是要拿到钱，接受改革的过程很慢
降低成本的机制没有设计
薪酬构成是突破点
华部长
办公室和人力资源部有9个人，人力资源工作1-5人
用人上知人善任
考核没有完整的指标体系
人力资源的瓶颈是普通员工的管理
现在管理上缺乏的是方法、工具
包纯保
流程卓越
班组：产品、单批收率（三个班比较）―――转化率
每个工序占整批料收率的权重
如果可以追诉，则由责任工序负责
如果不能追诉，则按权重负责
技能：工艺技能是支持的
困难
车间主任，责任可以分担
班组长，挂钩分配，有机会拿更多的钱
员工，有多拿利益的机会
技能交流问题
班长的全线工艺技能
姚耀（总工办副主任）
流程卓越，车间有反映
工作量增大
班长顶岗问题，大班、小班要有区别
班长不顶岗时经常到处窜（以前），主要是班长没事做
就员工技能总的来说还可以
岗位不流动有利于工艺保密
班长的技能和创新能力是根本的（柯昌明，中试车间负责人）
李常青（多功能车间）
中试。小试――中试市场分析――决定是否生产
合同置配
多功能车间以批量生产为主（中规模），做好以后如果有市场潜力移到线上
中试以现场管理为主。多功能车间以生产管理为主
考核：产品成本每月10%；产量三个月递增50%
指标不能完成：
设备，中规模车间，不配套
新工比例比较高，40%
改进。
针对性培训，副主任做
班长要求3年以上的一线工作，收入1200元左右/月，中上水平
102车间有个职工调来我们车间当班长：业务水平整套熟练、组织能力协调能力、为人公正，有奉献思想