永泰地产人力资源管理咨询项目组织完善报告 （原新华信管理咨询） 重要说明 本报告系北京正略钧策企业管理咨询有限公司（以下简称“正略钧策”）组织架构完善工作汇报，谨供永泰房地产（集团）有限公司（以下简称“永泰地产”）管理层参考； 本报告主要内容包括：管控模式及组织架构诊断分析回顾、优化设计方案等； 本报告为正略钧策第二阶段工作成果文件 目录 管理诊断分析工作回顾 管控模式明晰 组织架构构完善方案 通过第一阶段管理诊断，正略钧策认为永泰地产在管控、组织方面存在以下三个方面的突出问题 郦城项目公司的权责划分不合理部分部门职责设置不合理部门职责不明晰组织横向沟通能力差，部门之间缺乏协作精神问题一、郦城项目公司的权责划分尚不合理 郦城项目公司仅设有项目管理部与规划设计部，其他如招标、成本管理、销售等职能由北京公司承担，基本是直线职能制的运作模式，但郦城项目公司却要对整个项目的设计、成本、进度等承担责任。 这种模式对永泰地产的运营管理带来了不利影响，主要表现在 项目公司部分职能需要总部相关职能部门履行，但项目公司本身缺乏对总部相关职能部门的指挥权利，协调难度较大，同时，总部职能部门从部门职能角度考虑作出的决策与项目公司从项目整体运作角度考虑作出的决策可能产生冲突，增加了协调的难度。 总部职能部门负有管理及监控的职责，但即监控又操作的双重角色使其监控职能得不到有效发挥，同时对其他项目公司的服务职能弱化。 问题二、北京公司目前部分部门职责的设置不够合理，有待完善 永泰地产集团 北京公司 产品研发部 客户服务部 营销策划部 财务部 总经办 成本管理部 人力资源部 工程管理部 项目拓展部 物控部 重大办 总经办职责过多 营销策划部未能承担集团营销体系管理的职责 招标工作分为物控、成本、合约三个部分负责，环节过多，降低了工作效率 北京公司的营销策划部目前只负责郦城项目的营销管理工作，不利于公司统一营销体系的建立 北京公司 客户服务部 产品研发部 物控部 郦城项目营销 京香青科项目公司 酒店项目公司 市场部 市场部 北京公司的营销策划部目前仅负责郦城项目的营销管理，而其他项目公司则是自己独立的营销体系；这不利于永泰地产统一营销体系及品牌的建设。 营销策划部 设定的职责 总经办目前承担职责过多 综合计划管理 公司战略管理 行政制度建设 运营管理体系 法律事务 企业文化建设 合约管理 IT信息管理 行政后勤管理 内部管理 总经办 战略发展部 合约部 办公室 一般房地产企业的部门设置 永泰地产总经办目前的职责相当于一般房地产企业3个部门的职能 计划管理部 同时，总经办目前也缺乏足够的岗位来完成当前巨大的工作量 经理助理 主任助理 秘书2名 网络管理员2名 信息化主管1名 网站编辑1名 司机6名 法务专员2名 前台1名 总经办主任 行政秘书1名 政务助理1名 档案管理1名 计划管理 战略管理 虽然部门职责中将战略管理、综合计划管理列为总经办职责，但却没有相应的岗位设置。 永泰地产目前的招标采购工作部门划分过细，部门相互间配合不力，导致公司招标工作时间难以得到有效控制 以施工单位的招标为例 实际工作中存在的问题： 招标用的时间过长，其中定样和合同签订用的时间过长，有的拖延两个月…… 成本、采购、合约三个部门分开后，后果是任何一个资料不全后容易出问题，曾经出现没有任何资料的情况下签订合同的，到最后要钱时说不清到底给多少……摘自员工访谈 物控部 总经办合约部 成本管理部 项目公司项目管理部 提出招标计划及申请； 提供技术标要求； 提供施工单位名录； 参与施工单位考察； 参与评标工作 负责选择施工方； 负责组织招标工作； 组织对施工单位的考察； 负责组织评标会议； 市场采购信息 提供成本控制指标； 负责标底编制工作； 参与施工单位的考察； 参与评标工作； 市场价格信息 参与施工单位的考察及资格预审； 负责合同中法律条款的拟定； 参与招标环节的部门较多，相互之间工作有重叠； 合约部不了解工程技术经济情况，不了解相关谈判情况，导致合同签约效率降低； 决策环节过多，也降低了决策效率。 产生的问题 目录 管理诊断分析工作回顾 管控模式明晰 组织架构完善方案 管控常见的模式包括财务管理、战略管理和操作管理三类 财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。 子公司一 财务部 人事部 营销部 子公司二 财务部 人事部 营销部 母公司 财务管理模式