阳光100置业集团绩效管理理念与考核指标提取技能培训教材 第1页 目录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第2页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第3页 绩效是员工工作的成果 组织期望的结果 组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的有效工作成果。 员工对组织的承诺 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等。 员工工作成果所代表 的价值 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值 第4页 绩效考核是对员工工作成果的评价 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。 组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基矗 岗位绩效目标 组织绩 效目标 使命 部门绩效目标 战略目标的层层传递 第5页 为什么要进行绩效考核 为人力资源部规划提供基础信息 为员工岗位调整等提供依据 提供培训和职业生涯规划效果评估的依据 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工、团队对组织的业绩贡献 了解员工和部门的培训需求 实现组织的目标 第6页 绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程； 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 1第7页 绩效 计划 绩效 实施 绩效 考核 绩效 反馈 沟通 通过年度工作计划的层层分解制定各岗位的考核指标，保证全体员工的工作实现以年度工作计划为导向； 员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。 定期进行绩效面谈； 通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助； 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； 收集和积累员工的绩效数据； 如有需要，进行绩效计划的调整。 员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现； 共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议。 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展的“双赢” 第8页 工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从； 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的； 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的； 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”； 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高； 单纯只进行绩效考核会出现的问题： 绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。 为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“管理”，重视绩效管理。 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 第9页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第10页 实施绩效管理存在以下意义2促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业年度工作计划的有效实施 管理人员进行日常管理的有效工具 促进员工绩效提升和自我发展的手段 绩效管理 第11页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心