摘要
本文在系统研究建筑设计团队管理及其基本理论的基础上，重点
研究了建筑设计团队的绩效评价模式。考虑到经济学和管理学的要
求，作者将建筑设计团队绩效评价分为建筑设计团队绩效的外部评价
和内部评价模式对建筑设计团队绩效评价模式进行了有益的探讨，
实现了经济学视觉和管理学视觉的结合。
文章介绍了对评价指标体系及评价结果确立权重的方法，针对横
向评价中不同建筑设计团队对同一评价对象作出的评价结果相对重
要程度不同，作者提出了要依据评价者(团队)和评价对象工作关联
性的强弱来赋予各评价者不同权重的观点，并介绍了运用对偶比较法
确定各评价者权重的方法。
文章开发了团队绩效评价表，在系统设计建筑设计团队绩效评
价方法、评价指标体系及权重体系的基础上，对贵阳xX建筑设计团
队进行了绩效评价模拟。
关键词：团队绩效，建筑设计团队，权重分析，绩效研究
第一章团队及团队绩效管理研究综述
当今，信息和知识在组织中所起的作用越来越重要，组织外部环境的风云变
幻和组织内部条件的日趋复杂，使团队(WorkteamOrTeamworking)也成为管理
理论的研究热点。
1．1团队的定义及类型
一个团队就是能力互补的一小群人，他们致力于一个共同的目的和一套行为
目标，并且为实现这些绩效目标履行他们的特定责任。
斯蒂芬·罗宾斯(1994)认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协
作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是
群体，但只有正式群体才能是团队。
桑德斯特洛姆·戴穆斯(1990)根据四种变量，即团队成员与组织内其他成
员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队
工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式
团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。每一类团队在实际
操作中都面临不同类型的挑战，提供咨询意见的团队包括了特别行动小组、项目
集团、审计、质量以及安全监督团。它们的任务是研究并解决特定的问题。生产
和经营的团队包括那些身处一线负责基本生产、开发、操作、市尝销售、服务
以及其它企业增值行为的人员。
斯蒂芬·罗宾斯(1996)则根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团
队存在的目的不同，将团队分为三种类型：
一是问题解决型团队(Problem--solvingTeam)。在15年前，团队刚刚盛
行时，大多数团队的形式与此很相似，这些团队一般由来自同一个部门的人组成，
他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善
工作环境．在这种团队里，组织成员往往就如何改进工作程序、方法等闯题交换不
同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工
参与决策过程的积极性方面略显不足。
二是自我管理型团队(Self_managedTeam)。通常由10’16人组成，他们承
担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工