企业信用管理部门配置 能力目标和知识目标 能力目标： 能够设置企业信用管理部门，配备信用管理人员 能够分析企业信用管理流程中存在的问题 知识目标： 掌握企业信用管理部门的职能及组织机构 熟悉企业信用管理流程 任务一 建立企业信用管理部门 中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷： 1、预算管理。大多数中国企业不懂得如何进行预算 2、信用风险管理。目前几乎是一个空白 3、半个人力资源管理，大多数企业实行的是人事管理，离人力资源管理还有一定的距离 -----美国管理协会的专家 A公司是一家大型机械设备公司,在应收账款管理上走了一条由事后到事中,直至实行全程信用管理模式的道路。 最初,该公司为减少应收账款,专门成立了清欠办公室,但几年的清欠工作收效甚微,而且前清后欠,包袱越背越重。 公司管理层经过分析,认识到仅靠事后追讨不能解决真正的问题,必须在销售过程中进行控制。为此,公司专门成立了应收账款控制室,隶属于销售部门。应收账款得到一定的控制,但也产生了许多管理上的矛盾,如:这种控制往往缺少足够的科学依据,客观上影响正常的销售业务。 之后,公司专门成立了信用管理科。目前该公司的资金回笼率基本每月达到100%,有的月份甚至超过100%,收回了以前拖欠的老账。 试分析:A公司从清欠办公室到信用管理科的转变过程中,为什么企业的应收账款管理越来越好 案例讨论 企业信用管理部门设置的必要性误区之一：没有信用管理职能 销售部—订单、发货 财务部—记账、结算 注重销售业绩 被迫放宽销售条件 注重现金收入 要求现金交易 信用管理 销售部门与财务部 目标统一 出现管理真空 账款拖欠严重 企业信用管理部门设置的必要性误区之二：等同于清欠 当企业由于盲目赊销出现大量拖欠账款时，企业立即想到的的办法就是成立一个“清欠办”或临时的“清欠小组”，负责拖欠账款的催收。 这样做能够回收一部分欠款，但往往有一些弊病： 清欠花费较高 前清后欠，治标不治本 甚至出现有的业务人员为了获得清欠奖金而故意让客户拖延付款的情况 企业信用管理部门设置的必要性误区之三：业务部门信用管理 管理模式一：企业没有信用管理部门，由业务部门负责赊销和信用风险 管理理由：业务部门在销售第一线，最了解客户信用状况。 管理效果：企业销售额很高。但是，信用政策扩张，企业各项费用巨大，利润很低，有时是负值。管理漏洞明显，腐败现象突出。 原因：业务部门是企业中偏于激进的部门，其销售愿望远远大于控制风险的愿望。监控机制不健全。 结论：业务部门掌管信用管理职能是激进型管理模式 风险巨大 业务部门 利润 总利润 信用成本 紧 信用政策 松 企业信用管理部门设置的必要性误区之四：财务部门信用管理 管理模式二：企业没有信用管理部门，由财务部门控制赊销 管理理由：财务部门掌管企业“血液”，对其流量了如指掌。 管理效果：企业费用很低，信用评价数据很好看。同时，信用政策紧缩，企业销售业绩不理想，市场分额小，利润维持在较低水平。 原因：财务部门是企业中最保守的部门，管理手段单一，其控制风险的手段主要是限制赊销。 销售量低下 结论：财务部门掌管信用管理职能是保守型管理模式 财务部门 建立独立信用管理部门 结论：独立信用管理部门能够达到企业利润最大化 企业信用管理部门的优势 对外树立企业信用形象，坚决执行企业的信用政策； 对内随时监控信用政策，并及时调整； 专业化、规范化的管理，防止一切人为因素造成损失； 信用部门的“红脸”角色和销售部门的“白脸”角色是收账的最佳方式； 一个专门为赊销成立的部门，任何责任有章可循。 企业信用管理的目标 最大限度地扩大赊销或授信 同时将客户风险降低到合理程度 销 售 财 务 风险管理 企业信用管理部门的职能 客户信用档案管理职能 客户授信职能 应收账款管理职能 商帐追收职能 利用征信数据库开拓市场的职能 投放信用工具 企业缺乏信用管理功能的后果 不敢赊销，丧失市场份额 “年年清账、年年不清”，逾期应收账款居高不下 无法及时安全地回收赊销货款，产生大量的呆坏账 平均货款回收期长，销售成本高于竞争对手 因职员离职，造成客户流失 交易决策只能依赖于对业务人员的信任，决策风险大 赊销比例加大时，出项账面现金紧张 企业资信等级低，赊购、融资和招商困难 企业信用管理部门的内部设置 信用管理部门 商情科 授信科 商帐科 外勤科 信用管理专员 商情科的工作流程 赊销定单 老客户 新客户 档案资料齐全且 未超过更新时间 索要申请表 业务部门意见 第三方推荐 资料短缺或已经过期 授信科 外部资信调查 其他方式调查 否