CONFIDENTIAL Document Date This report is solely for the use of client personnel.No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion. 爱众股份绩效管理实务 主讲：闻毅老师 中国 · 广安 闻毅老师介绍 著名战略执行管理专家 “5步二十法”战略执行系统创始人 战略与营销规划专家 NLP工具化领导力实战专家 为中欧国际工商学院MBA，美国平衡计分卡协会专家，北京大学、哈工大客座教授，国家银河工程、深圳紧缺人才培训讲师。资深职业经理人，曾任摩托罗拉（中国）战略与业务发展高级经理及联想集团IT服务群组业务发展顾问。 第一部分：探询管理理念 第二部分：理解管理工具 第三部分：确立经营目标 第四部分：分解经营目标 第五部分：落实经营目标 第六部分：实行执行管控 第七部分：夯实组织能力 课程提纲 表1 组织绩效考核计划 表2 个人绩效考核计划 表3 考核关系 表4 主要问题（与股份公司企业管理部、人力资源部及各事业部运营管理部、人力资源部相关人员会谈提取的共性问题。） 12个典型的绩效体系设计问题（爱众）： 1、考核指标选择的主观性和随意性 2、考核指标难以量化 3、组织绩效与个人绩效指标的关联度 4、组织绩效与个人绩效考核结果的应用 5、绩效考核结果对薪酬的影响大小 6、考核指标过多，面面俱到，重复考核 7、非关键任务的考核 8、部门考核与部门长的考核 9、副职的考核标准确定 10、部门职责太多，如何考核？ 11、考核人的确定和责任明确 12、不同层级考核频率的安排 8个典型的绩效管理观念问题（爱众） ： 1、绩效考核的目的是为了分钱 2、绩效考核会引起员工的对抗 3、绩效考核必须是绝对公平的 4、绩效考核是领导的工作 5、绩效考核是管理部门的工作 6、绩效管理的重点在考核 7、考核结果需要排出名次 8、绩效考核需要完善的管理基础 CONFIDENTIAL Document Date This report is solely for the use of client personnel.No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion. 第一部分：探寻管理理念 计划预算 经营目标 一套简单、一致的绩效管理体系 绩效管理 战略执行 = 绩效管理 = 企业管理 一、管理工具的使用 二、绩效管理的定位 三、经营目标的制定 四、绩效体系的设计 五、管理流程的建立 六、员工心态的不足 七、领导技能的缺乏 战略执行不力的7大原因 部门目标 岗位目标 企业目标 战略规划 制定目标 落实目标 分解目标 茫 ？ 盲 ？ 忙 ？ 爱众的基本组织架构 总 经 理 运营管理部 行政管理部 生产技术部 安全监察部 人力资源部 财务部 西充燃气 邻水燃气 压缩天然气 德宏燃气 武胜燃气 直营业务单元 观塘营业点 协兴营业点 城南营业所 城东营业所 城北营业所 前锋供气所 代市供气所 城南配气站 城北配气站 管网所 安装队 建立绩效体系的三个关键环节 1、制定企业的经营目标 2、分解经营目标到部门 3、落实经营目标到岗位 CONFIDENTIAL Document Date This report is solely for the use of client personnel.No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion. 第二部分：理解管理工具