董化春

目 录
第一章 总则 3
一、目的 3
二、管理体系构架 3
第二章 后备人才管理小组 4
一、 管理小组构成 4
二、管理小组的职责 4
第三章 后备人才岗位分类 4
第四章后备人才培养方案 6
一、 后备人才选拔 6
二、 后备人才系统培训 7
三、 后备人才岗位实践 7
第五章 后备人才任职能力评价 8
一、评定指标： 9
二、计分办法： 9
三、 后备人才任职标准： 9
第六章 后备人才管理制度 9
一、 管理制度构成体系 10
二、管理细则 10
附件： 11

总则

一、目的
随着盛景物业的发展壮大，项目管理岗位和技术管理岗位需要得到不断扩充，为真正有效地支持企业人才梯队建设, 使有发展潜力及未来能够成为核心人才的员工得到系统专业培养,进一步完善人力资源基础管理体系，特结合企业发展现况制定《盛景物业公司后备人才管理体系建设项目书》。

二、管理体系构架

后备人才管理小组
管理小组构成
组长：总经理
副组长：营运总监、人资经理、办公室主任
成员：区域经理、大客户经理、质量经理、人资主管、A项目经理、营销经理等
二、管理小组的职责
1、后备人才招聘、选拔的监督与评定；
2、负责制定和执行后备人才的培养方案；
3、副组长负责后备人才任职能力评定；

第三章 后备人才岗位分类
明确哪些岗位需要设定后备人才及需要储备的人员数量是后备人才管理体系的核心与关键，就企业目前岗位人才需求现况，盛景物业现阶段需要需要设定后备人才的岗位有十七个，具体需求见下表，按照职业发展通道图依次储备，并建立后备人才档案管理库（见附件1），具体设定名细如下：
后备人才需求部门
后备人才岗位
职级
需求人数

营销中心
营销总监

1人

营销经理

1-2人

营运中心
营运总监

1人

项目管理
项目助理

10人

见习项目经理

5人

初级项目经理

3人

区域管理
区域经理助理

3人

业务管理
业务助理

8人

见习业务经理

5人

初级业务经理

3人

技术质量中心
技术管理
技术员

6人（兼职）

质量管理
ISO体系员

2人

人资行政中心
项目内人事专员

10人

公司人事经理

1人

公司人事主管

2人

行政主管

1人

采购经理

1人

职业发展通道示意图

第四章后备人才培养方案
后备人才培养计划 , 主要是对后备人才进行有针对性的中长期培养 , 培养手段除系统学习以外 , 还将为其提供更多职位轮换体验机会，设定个人职业生涯，具体培养流程如下：

后备人才选拔
后备人才选拔要求：
个人年终绩效评定在A、B类；
盛景物业工作一年以上；
工作主动积极，且能为班组发展献计献策；
4、沟通能力及语言表达能力较强；
5、业务技能过硬；
6、符合职业发展通道逐级晋升原则；
后备人才选拔流程：
参照职业发展通道图，符合对应岗位选拔要求的人员可采取个人自荐、项目班组推荐两种方式进行报名，之后由中心后备人才管理小组结合后备人才选拔要求及员工、主管综合评价进行公开评定，也可通过中心岗位竞聘时产生，最后通过对应岗位后备人才评定的人员正式纳入中心后备人才管理库进行统一登记管理（附件1），并享受后备人才各项待遇。

后备人才系统培训
为促进各岗位后备人才的快速成长，中心将在后备人才储备过程中实施一系列的对口岗位专业知识培训，原则上每月度至少安排1至2次培训，由资深管理岗人员或请专业讲师授课，将岗前知识进行强化，具体培训方案如下：
授课周期：一月度
培训对象：后备人才
授课人员：中心内部培训师或对应主管
培训内容：对应后备岗位的职责与要求、人员管理基本知识与技巧、安全知识、投诉处理应对技巧、营销技巧、项目管理体系。

培训实施细则：A、针对新纳入后备人才管理库的后备人员均需实施以上岗位对应的所有培训课程；B、每项培训课程结束后由授课讲师实施测评，测评成绩计入后备人员的任职评价成绩。C、具体实施周期为三个月内完成所有对应岗位的理论培训。D、在培训过程中参训人员可结合自己的个人情况上报培训需求，由后备人才管理小组为其安排培训课程。

后备人才岗位实践
为将后备人才岗前培训（授课）与岗上辅导（实践）紧密结合，培养后备人才对管理岗位“角色”的快速适应能力，确保后备人员有效储备符合岗位要求的职业能力，设立企业后备人才实践基地，不定期实施后备人才对应岗位实践机会，具体实施方案如下：
实践基地：省中医、番禺中心医院等
实践时间：理论培训测评完成后进行
实践周期：15天
实践形式：导师帮带制（每名导师帮带一名后备人员）
实践内容：对应岗位的所有工作内容均需涉及
实践要求：
后备人员对指导期间的工作表现进行自我总结并完成《后备人才自我总结表》（见附件2）和《后备人才实习效果反馈表》（见附件3）。

导师对后备人员在指导期间的工作表现及存在的问题和不足做出评价并完成《导师对后备学员评价表》（见附件4）。

第五章 后备人才任职能力评价
结合后备人才要求的任职资格标准 , 进行对应评价, 通过一系列对比分析 , 评估后备人才可以胜任什么岗位的过程 , 有利于做出后备人才的任用和调动的准确决策。所以在后备人员完成了系统培训及岗位实践后，中心将统一组织测评及评估，主要以前期培训测评及岗位实践评价结果及岗前竞聘成绩为评定依据，评定结果决定后备人员是否具备上岗能力或继续储备，具体评估方案如下：
一、评定指标：
（1）岗前培训测评成绩：在后备人才储备过程中，需进行一系列的理论知识培训，在进入岗位实践阶段前针对培训内容进行测评，主要以笔试为主，按照百分制进行评定（计分规则为：各项测评课程的平均成绩为最终得分，参看附件5）。

（2）岗位实践评价结果：主要依据后备人才导师对其在岗位实践中的整体表现做出评价，评价成绩参照附件4中的最终评价，以百分制计分（计分规则为：完全可以胜任得100分、基本可以胜任得90分、个别能力提升后可以胜任得80分、整体有待提升，提升后有望胜任得70分、不能胜任得60分）。

（3）岗前竞聘成绩：参照中心竞聘现场表现综合得分。

二、计分办法：
后备人才任职能力评价得分（满分100分）=岗前培训测评成绩*（20%）+岗位实践评价结果* （40%）+岗前竞聘成绩*（40%）
后备人才任职标准：
后备人才任职能力评价得分在85分以上符合任职要求；
按照岗位任职能力评价得分排名及岗位需求依次录用；
后备人才任职能力评价得分在70分以上符合继续储备要求；

后备人才管理制度
为了最大限度的使后备人才管理得到规范,做到有章可寻、有据可依，特建立后备人才管理制度，通过设立正向、负向激励办法 ,挖掘激发后备人才的责任心及积极性，使其时刻保持紧迫感，具体实施方案如下：
一、 管理制度构成体系

二、管理细则
后备人才待遇
所有后备人才在储备过程中可优先享受公司及中心提供的对应岗位外出培训机会；
优先享受岗位晋升及管理岗位替补；
中心将为其提供多方位的岗位实践机会；
后备人才任职评价得分最高者将被授予“优秀后备人才”称号；
后备人才淘汰制
1、所有纳入后备人才管理库的后备人员在储备过程中应以管理人员的工作要求以身作责，做到业务服务双领先，严格遵守中心各项管理规范，为其他员工树立良好榜样形象，如因个人原因引