方兴地产管控体系与组织结构设计（核心内容交流） 方兴地产（中国）有限公司 目录 对标企业研究成果说明 方兴地产内部诊断核心内容 方兴地产管控体系 方兴地产组织结构 标杆企业分析：项目组对房地产企业目前存在的六种盈利模式进行了分析 地产开发型 房产开发型 物业持有型 整合营销型 金融投资型 分类标准：根据其主要盈利来源所处价值链的环节不同进行分类 综合运作型 共25页PPT 标杆企业分析：项目组对八家标杆房地产企业进行了对标分析 标杆企业研究核心结论之一：地产企业一般按三阶段发展 项目管理模式 城市公司管理模式 区域公司管理模式 战略、操作、运营监控、技术支持服务 战略、运营监控、技术支持服务 战略、专业支持服务 项目部部门设置较 少，项目运作采用职 能管理型 城市公司＋项目部运作 项目运作采用弱矩阵型 区域公司＋项目公司运作 项目采用强矩阵或项目公 司运作 组织模式 总部主要定位 项目区域和数量 时间 第一阶段单项目 第二阶段： 同城市内多项目 第三阶段： 同区域内多项目 标杆企业研究核心结论之二 综合类房地产企业，对融资能力的要求很高，很多房产企业打选融资平台，强化了投资与资本运作职能；规范和完善的工程项目管理能力，是房地产企业做大的基础；土地或项目开发中，越来越多的房地产企业采取合作开发的模式，减少地产开发过程中的运作风险和开发成本；大型房地产企业项目大多在环渤海、长三角、珠三角区域，目前很多企业开始进入二线城市，以寻求更大的发展；香港地产公司物业经营的收益占总收入的比例普遍比较高；目录 对标企业研究成果说明 方兴地产内部诊断核心内容 方兴地产管控体系 方兴地产组织结构 方兴地产诊断核心内容：方兴地产存在一定的战略风险、运营风险、管理风险 战略风险 运营风险 公司目前全资运营的项目只有珠海每一间项目，如果后续开发项目没有跟上，公司将面临运营风险 珠海项目2008年将完成主要开发和销售工作； 上海两个地产开发项目属于合资项目； 物业板块处于整合阶段； 酒店板块中王府井酒店难以进一步发展，金茂板块的进入和整合形势不清晰 管理风险 由于公司刚刚组建，总部几经搬迁，目前仍处于机构搭建、人员充实的过程当中，很多管理职能没有落实到位，可能导致职能缺失风险； 也正是总部架构正在搭建，很多部门职责界定不清，业务流程不明晰，部门间协作不畅，可能带来组织效率降低风险； 由于高级项目管理人才短缺，存在总部负责人兼任下属项目公司老总的情况，容易造成决策和执行主体难以清晰划分，带来项目决策风险； 总部不同背景的管理人员同时大量涌入，可能会带来企业文化融合风险 政策风险：从2006年以来，国家对房地产业加强调控，土地政策和银根紧缩政策变化较大，可能会冲击公司对商业地产的开发，还有国家对外资企业的限制等方面，存在一定的非系统性风险； 竞争风险：目前商业地产在中国处于发展阶段，远没有达到饱和，势必引起较多的地产开发商，进入商业地产市场，竞争会更加激烈，公司的土地储备、市场销售等能力将会面临挑战； 整合风险：公司目前在不断整合系统内的三大板块的相关企业，未来并入方兴旗下之后，内部各个板块之间是否能够形成联动，企业文化是否能够融合，是否能达到业务发展的真正协同，将存在一定的风险； 方兴地产诊断核心内容：影响公司发展的一些关键性问题需要尽快解决 存在的问题 战略规划较为清晰，但是公司上下对战略规划的认识还不够统一 公司三大板块，参次不齐，房地产板块较强，酒店板块较弱，物业板块最弱 法人治理结构还需要进一步的完善，总部与下属的全资子公司、控股公司的法人治理关系需要进一步理顺 三大板块之间的协同性较弱，原来板块内的公司属于中化集团下的不同公司，存在文化、管理能力强弱、发展成熟度等差异，更难以达到平衡 公司总部的对下属公司的管控能力需要加强，需要明确对各个业务板块的管控模式 总部对项目公司的运作监控不力 在房地产开发的产业链上，研发、开发、营销、持有经营、物业管理能力不一，内部的协调性较弱 地产开发 公司前期与其他开发商合作开发过几个大的项目，但真正自己独立开发的项目只有“珠海每一间”，项目开发经验正在逐步积累，目前还没有形成一套成熟的项目管理机制； 公司资产很多，但地产开发后续项目没有跟上； 由于公司初建，真正操盘运作的房地产项目还很少，如果公司的项目管理水平跟不上，可能带来项目运作失败风险 物业服务 物业板块正处于整合阶段 最早成立的中化国际物业酒店管理公司（简称“中化物业”）属于三位一体：物业资产、物业经营、物业服务； 世纪凯晨物业管理公司负责凯晨世贸中心的经营和物业管理 目前，公司正在调整该两个物业的产权关系和管理关系，物业经营和管理处于整合阶段，还没有完全理顺； 物业板块同样涉及跨地域管理和控制的问题 酒店业务 目前仅王府井大饭店一家酒店（自营），以前属中化集团所有，现在资产已划拨至方兴，但仍和中化集团有管理汇报关系； 今年可能通过资本运作将金茂大厦全资纳入旗下，方兴地产未来将面临酒店板块如何运作和总部如何管控的问题 方兴地产诊断核心内容：目前三大板块经营管理中存在以下问题 方兴地产诊断核心内容：方兴目前管理体系与方兴的战略要求和方兴地产应有的职能相比较，仍然存在许多有待改善的方面 职能缺失或不顺 对物业服务板块和酒店业务板块，总部缺乏对口管理职能； 战略规划、投资管理职能分别放在两个不同的部门，从流程上可能会有不顺畅，应该依据职能相近原则划分部门职责； 目前职能大多是粗线条，某些关键职能还须细化，比如人力资源管理，至少可以细化为人力资源规划、招聘、培训、薪酬、考核、劳动关系管理、职业生涯规划等二级职能； 目前职能设计未考虑未来多项目跨区域运作的特点 部门设置过于精简 行政、后勤和人力资源管理都是大的职能板块，且分属不同的领域，放在一起难免会顾此失彼，影响组织效率； 资本运作对于上市公司来说是极其重要的职能板块之一，目前跟财务会计职能放在一起，也会影响到两个职能的发挥，不利于专业化； 与此类似的归类合并的职能还有战略规划与风险合规管理；物业经营和项目管理等 职责界定不清 研究发展部和项目管理部在项目前期的运作上存在职能交叉和职责界定不清的情况； 品牌管理和营销管理和战略管理等职能界定不清晰。