很多时候，在面对一个项目时，我们都会去思索最高效、最匹配、最直接、最能实现项目目标的方式！ 自古华山一条路！ 要高端华丽、惊艳不凡？ 要精准制导、精耕细作？ 要恢弘大气、王者之风？ 要疏导借势、见缝插针？ 要颠覆创新、唯我独尊？ 要……？ 貌似我们只能N选一？ 2010年10月， 万科邀请中原联手攻坚。 一个巨大的命题在我们面前猛然展开…… 一个主体已完工、收购后仍被质疑的项目 海轩广场，中小户型，一个在市场上名不见经传的项目，由于前发展商无法解决拆迁补偿问题，同时自有资金链即将断裂，项目主体完工后进度在片区完全停滞。 可迅速变现，站在项目运营的角度，万科深思熟虑，发现机遇并进行收购。 一个片区温吞水、周边环境不被客户认可的项目 1、2008年至2010年市场狂飙突进，而布吉却一直保持温吞水的状态，除荔山公馆市场表现突出外，其他项目表现一般，非热点片区 2、位于京南工业区，东西南北四个方向都是工厂，周边商业档次较差，东面有大片垃圾处理常 一个承载巨大使命的项目 被赋予使命，承载深圳万科多年业绩梦想 1、承载深圳万科销售过百亿使命的撞线项目； 2、 2010万科来到布吉，意欲撬动片区热度，开创万科在此片区的天时地利人和，为后续万科地块进行市场铺排和立势。 深圳万科年销售额历史与展望 一个面临巨大时间难题的项目 时间紧缺，任务巨大，为2010年贡献一个奇迹 1、推广蓄客期非常短，却要求开盘售罄； 11.13 推广 正式媒介宣传 11.27 展示 售楼处、样板房开放 12.11 销售 开盘售罄 11.1 蓄客 展场登记启动 正式推广仅28天，正式展示仅14天，要求开盘当天896套单位全部售罄。 史上最严厉的政策环境——限贷又限购的双限组合调控，严重影响项目小户型成交和溢价。 2、组建策划团队在新政前一天下午，销售直面史上最严厉的双限组合调控逆市。 40天后…… 万科·红策划进场70天，销售进场40天，收佣300万，人员费效比：高。 万科·红营销案例成典范。 12月11日开盘推554套，销售率95%，创收6亿，缔造深圳万科首个100亿神话。 万科·红撬动片区热度，轻松跃上销售价格20000元以上平台。 已成传说。 是营销速度制造实效、气势和气场？ 是空间转换时间的相对论？ 是策划销售攻坚苦战？ 是步步为营、盗梦营销典范？ 是执行为王、万科楼盘典范？ 是……？ 万科·红成功之道是什么？ 重现一个真实的【万科·红】 万科·红 ——营销集成家 万科·红操盘经验分享事业五部C组 万科·红——营销集成家 不唯一道，以当行之道执着行之，破市场之法，成大成者，方为地产营销集成家。 营销集成家 赢在先机：整合 掌控全局：铁血 决战巅峰：细节 出奇制胜：速度 万科·红——营销集成家唐·E·舒尔兹说：未来的营销是整合的时代。在万科红，尤其如此。 赢在先机—整合 整合 团 队 化 扁平化 精干化 细 分 化 打破原有的部门界限，进行专业互补，形成管理团队。 通过减少管理层次而建立起来的紧凑的扁平型组织结构，能够使决策变得灵活和敏捷，对项目决速做出反应，提高组织效率和效能。 精干的成员可带来高效的运作速度。 精细化分工，责任制。 万科·红的资源整合最关键在于，人员组织结构上设置以任务为导向的团队式组织： 万科：杜总、罗总、朱总 中原：二姐、赵总、余总 营销策划组2人 销售管理组2人 案场展示组2人 拓客组2人 双总监 策划6人 第五园、荔山道、金域华府策划团队 双销售经理 目标1 目标2 目标3 目标4 目标5 目标6 目标7 目标8 目标9 目标10 如何实现资源整合？——最当红的操作团队 第五园、宝能太古城总监团队 万科中原管理、策划、销售精英倾巢而出 ~~~~ 销售50人 湖南 惠州