◆ 各方面异常问题的根本解决 影响产销的异常包括经常改单、插单、急单包括材料质量不达标、交期晚也包括仓库的料账不符、生产机器的故障、质量不良等这些异常要加以根本解 决。否则交货以后因为质量不良被退货就会打乱整个产销计划产销还是不会顺畅。 异常如何根本解决在营销的部分如果业务员跟客户事先把规格确认书谈好了客户改单等很多问题都会得到解决。在企业内部存在的下列问题也要逐一改 善 ① 不良重工 不良重工就是生产出不良品需要重新生产。不良重工必须要加班加班如点还是解决不了进度就会被推迟。 ② 缺料待工 缺料待工的造成有可能是企业成长过快而供应商没有同步成长导致供货不及时造成的也可能是业务人员接的订单过急仓库里没有库存造成的。缺料待工让很多 企业有锥心之痛因为看着订单做不出去最后被取消真的是损失巨大。 出现缺料待工问题就要及时停工追查责任。经过多次的追查会发现大部分的责任都来源于公司的内部而非供应商的责任。并不是供应商的产能有限而是企 业的采购部门下单太晚供应商来不及备货造成的。找到了问题的源头经过改善之后缺料停工的问题就会减少了。 【案例】 捷安特的缺料待工 知名企业捷安特在业绩翻倍成长时期感觉供应商供应不足导致工厂严重缺料待工。于是派发所有主管出去筹集生产材料但是收效甚微依然解决不了问 题这样他们决定停工一周并借机给员工放假旅游等待供应商赶料。可是一周后仓库依然是空的。于是重新制定解决方案以后缺料依然停工但是停工的时 间员工要出去催料结果以前一周到不了的材料居然两个小时内材料就可以送到。追查缺料的原因才发现每次缺料都是由于内部采购弄错单、仓库弄错料、业务 下单晚造成的竟然95的责任都出在工厂内部而不是供应商的产能问题造成的。 ③ 机故停工 造成机故停工的原因很多可能是维修保养的问题也可能是设计变更过多的问题。机器故障如果是保养不良造成的做好保养可以做到机器零故障解决设 计变更过多的问题要求业务人员在接单的时候要跟客户确认好规格开发要做标准规格设计再加上各级管理能够配套设计变更大概可以消除90。 ④ 淡旺季、大小月落差大 淡旺季、大小月造成的产销不平衡也会给企业带来很多苦恼。在旺季加班也赶不出来而在淡季又一堆人没事做。这种问题在国有企业不存在因为是计 划生产生产出来就能卖掉。 每年的淡季是固定的那几个月既然是固定发生的就能提前准备提早做规划就可以让淡旺季、大小月的落差降到最低不平衡损失也会减到最低。那么如何作 好规划呢 第一开发互补性的产品充分利用淡季的产能。例如自行车的销售冬季是淡季可以利用这个时间开发运动车、室内健身车生产设备完全一样刚好互 补。 第二改变产品的属性。例如冰本来是夏天吃的现在冬天吃完火锅很多人也喜欢吃冰这就是属性的改变。属性一改虽然它不能够有旺季的销量但 是至少淡季的销量跟旺季不会差太多这样就不会造成产能损失。 第三利用外贸来调整。本来是夏天用的产品到了冬季可以出口到东南亚等地那边没有冬季仍可使用。所以在旺季的时候进口淡季的时候出口也可 以让淡旺季的不平衡损失降到最低。 【案例】 运转速度决定的盈亏 某国营化工厂实行包销制但是由于产量不足工厂一直处于亏损状态。其实它们现有设备是完全可以达到盈利的产量的是什么原因导致产量不足呢原来是 在最初试车的时候怕设备出现异常而承担责任就擅自把机车运转速度调慢十年来一直没敢突破导致十年产量不足工厂亏损。 后经专人指点他们把机车调到正常速度产量大幅度增加工厂就此扭亏为盈。 由此看来凡事采取应付的手段不从根本上解决问题怕出现异常承担责任而采取相对稳妥的运行机制是会直接影响大局效益的。 实现产能效率翻倍升的技巧和方法下 第二章有限资源 无限发挥 产能效率翻倍升下 异常根本解决体系 异常根本解决的体系与方法 很多企业都做过ISO认证但是这个认证在很多时候是不能从根本上解决问题的只不过是应付的一种手段。正确的解决方法是根据异常的发生和管理顺 序划分相应的责任单位并有针对性地加以管理。 ① 发生单位提报异常并确认改善结果 异常之所以称为异常是因为跟标准比不相符合跟目标比不能达标。这也是界定异常现象的标准。每个企业都会有异常出现根据ISO的规定凡是有异常 出现都是要开异常单的但是企业一般都是不开的原因在于异常发生单位不想给自己惹麻烦怕开了以后受到管制。 作为企业的老总如果一张异常单也没有收到的话就认为一切正常既然一切正常必须无条件达标不能达标的话就要追究相关人员的责任。这样也可以 促使异常发生单位在出现异常以后及时开异常单。 如果有的人员没有异常出现也能达标这就是管理上太胜任。可以适度提高他的目标直到反映出问题为止。问题反映出来并解决之后又会达到目标。目标 达到一段时间以后再适度提高这样就会进步。身为老板能够管理好这种目标与问题循环就够了。 ② 管理单位挂号、分案、列管、结案 发生单位把问题异常提出来交给管理单位。管理单位第一个挂号因为不挂号经常被吃案这个案子就溜掉了第 二个分案给主办单位任何异常都有唯一 主办单位管理单位事先已经知道。 对管理单位要求它立场超然不要球员兼裁判的单位最好是一个幕僚譬如说总办、厂办或事业部经理的助理。 ③ 主办单位追查责任单位并确认改善结果 主办单位的任务是追查责任单位并最终确认异常情况的改善结果。 ④ 责任单位治本方案及完成期限 责任单位提出根本解决的对策和完成期限然后回到管理单位列管直到销案为止。销案时第一个要征得发生单位的同意日后发生类似异常不能作为目标 不能完成的借口第二个征得主办单位同意主办单位同意销案日后发生类似异常要追究主办单位的失职责任。这样环环相扣异常情况通过一次、两次甚至 三次一定能得到根本解决。 ◆ 做好产销协调 做到产销协调就要求各个单位在事前把问题提出来解决掉做好承诺即使出现问题事后也不推卸责任这就叫产销协调。而不是只由生管单位按照它自己 安排生产计划其他各单位都不承诺最后做不到又互推责任。 所以产销协调要把跟产销有关的所有单位找来召开协调会。假设排定一个产销计划产就是生产计划销就是出货计划在这样的一个生产出货计划上看 各配合单位、后勤单位、执行单位能不能执行有什么问题能不能解决以后能不能照做。做好这样的协调这个产销计划才是可以执行的才不会有不能执行的 困扰。 ◆ 掌控实际进度并做好调度 实际执行中如果进度没有按照计划在执行中间有一点小的变动生管人员就要及时去调度尽量弥补这个进度让它吻合当时的产销计划。 这关系到产销计划的威信任何人必须照做有状况必须处理必须调度没有做到的要追究责任要改进。这样产销才可以进入顺畅状态公司的业务、管理 都会得到提升。 多种少量的思考及产能效率 多种少量的思考 1.类、种、样 很多企业认为在多种少量的生产环境下实现产能翻倍比较困难。企业每天都在换线、换模具停机时间比开工时间还多不可能提高效率。 但是企业真的是多种少量吗企业的产品要先分成类一类、二类、三类等。每个类也就是几十种产品企业所认为的多种是多式样而式样跟生产换线、换模 没有太大关系只不过是换个颜色、换个标志、换个附件而已整个生产是不会受影响的。所以可能是多样的但不是多种的。就算是多种的也可以由产品设计的 标准规格来大幅减少。 所以不要被多种少量的思想误导。 2.一栋大楼的细部工作分解 就算是多种少量它也不一定会造成生产效率的损失。例如每一栋楼都不一样符合多种少量的特征。但是把这一栋楼拆解来看它的挖土都是一样的它的 轧钢筋都是一样的它的定模板都是一样的它的灌浆都是一样的它的装修也都是一样的。 所以动作分解以后97是一样的剩下的3只是组合不同而已。所以即使产品千变万化也不一定影响效率。 3.快速换模/换线 如果是不得已需要换线、换模就要发展快速换模。以前一个汽车的冲压模要换四天后来进步到四小时而现在的丰田汽车换一个冲压模只要7分钟。所 以丰田汽车即使一台车也能定做生产不费什么周折。 可见要发展快速换模、换线可以大量地生产各种不同的规格提高自身竞争优势把竞争对手远远抛在后面。 4.模块化生产 可以对所有产品的前80至90实行模块化生产然后再采用模块化的组合以此来满足多样化、客制化的要求。 使用率及效率的合理水平 产能效率上有两个率一个叫使用率一个叫效率。 1.使用率实作时间/投入时间 85 使用率包含人、机器、厂房很多企业的人员还没有被充分利用这个使用率往往低于30。如果能把30提高到50或者提高到80就相当于增 加了两三倍的人力。企业的正常使用率应该达到85。 2.效率实际产量/标准产量100 效率的重要性很多企业已经意识到了也正在试图改善但产出效率仍没有达标。据了解很多企业的效率只有标准效率的40本应该做到100。如果 效率做到100使用率也做到80的话企业大概增加了将近10倍的人力。 3.与其补人、加人不如先提升“二率” 所以与其加人补人不如先把使用率和效率提升。先把人的使用率机器的使用率厂房的使用率提升到80以上接着让这些人员的效率提升到 100这样根本不用补人、加人就可以增加两三倍的业绩。 生产的层别简化及有效管理 生产的层别简化及有效管理 1.作业必须彻底改善且具竞争优势 彻底的改善有两个要件第一个是科学的分析第二个是改善的结果跟同业比要有竞争力。如果改善的结果还是不如别人一定是改善不够彻底。 2.异常需根本解决 发生异常现象要及时提出及时处理找出责任的源头并从根本上解决问题。 3.新手须快速变熟手 一个新手必须能在最短的时间内变成熟手以提高效率。 4.产销需顺畅 生产和销售单位要配合好计划好做到产销顺畅。 产能管理的心得与体会 1.整合现有资源 充分发挥调度作用提高使用率和效率整合现有的所有资源企业可以不花费代价就将效率提高几倍以上。 2.激发脑力及潜能 企业用人不但要让他发挥出他的体力潜能还要让他发挥出他的脑力潜能这才是人最大的价值。如果能把这部分价值开发出来企业的产能效率可以翻几倍。 3.善用科技及方法 新的科技日新月异一秒千里。因此不要拘泥于以往的落 后的技术和方法丢掉过