目 的：
建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划以及后进人才培养计划，内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司的人才梯队，为企业可持续发展提供智力及人力资本支持。

范 围：
广东婴姿坊婴童用品实业有限公司内所有管理岗位、关键技术类岗位
职 责：
人力资源负责统筹安排、主导计划制定，追踪计划执行，并反馈执行效果。

各职能部门提出培养需求，并按要求执行辅导计划。

原 则：
基层干部每年淘汰比例为3%-5%，后备人才每年晋升比例为5%-8%。通过淘汰不合格的人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成关键岗位能上能下的用人机制，优化公司各级管理干部、技术工队伍素质。

人才培养目标：
人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本车间或本部门、本公司内具备全面知识，有较高管理水平的人才。

甄选程序
1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。

2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：
基本资格条件筛选【人力资源部组织】
职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】
能力潜质考核：无领导小组讨论（案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】
【复选】高层领导面谈
4） 【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司公告栏公示，且公示时间不应少于一周。

5） 【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。

（三）梯队对照表
储备级别
中层后备人才库
高层后备人才库
推选来源
主管、骨干员工
经理/特别助理
名额（上限）
12人（含）以下的部门：1名
12人以上的部门： 2名
8名
资格条件
大专毕业
本科毕业
公司中层岗位工作1年（含）以上
考核
1、阶段考核，取消不合格者梯队资格
2、其他关键岗位考核优异者后补之
1、阶段考核，取消不合格者梯队资格
2、公司其他中层人员考核优异者后补之
晋升/晋级
公司中层岗位空缺时优先替补权
公司高层岗位空缺时优先替补权
后备人才梯队建设培养实施：
6.1 后进/后备人才的培养
6.1.1人才培养组织体系
建立“统分结合”的人才培养体系，各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为各单位人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

6.1.2后进/后备人才的培养
培养方式可以是内部兼职、在职辅导等。

1)（关键岗位）后备人才：各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，实施师傅带徒弟的形式进行。车间班长、工程技术人员、设备维护人员选择性每人带一名徒弟。辅导成果作为其年终绩效考核依据之一。

2）后进人员的培养：由人力资源部、中高层领导、及相关部门负责人共同商讨确定人员后。由人力资源部根据后进人员岗位职责、能力要求拟出后进人员培养改进计划，并确定相关执行者、跟踪监督者、辅导者。辅导期结束后进行考核，根据不同的考核结果，采取不同的处理方式。如图。

6.1.3 人才培养的考核评价
6.1.3.1考核目的：增强各部门、车间人才培养意识，促使各中心、各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

6.1.3.2考核对象：以职能部门为考核单位。

6.1.3.3考核周期：考核周期为一年。

6.1.3.4考核内容：主要包括：后备人才的选拔、后备/后进人员的培训计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式见培养考核相关条款。

6.5人才培养责任人：各部门经理、主任作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。

过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

培养考核
1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》；
2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得