新长江置业公司组织结构与岗位设计报告
机 密
北京北大纵横管理咨询公司
项目总体计划安排
第1-20天
14/1-2/2
第21天
3/2
第一阶段汇报
资料搜集、访谈，《新长江置业内部管理诊断报告》《新长江置业调查问卷分析报告》
《组织结构、岗位设计报告》 《管理流程设计报告》
《岗位说明书》 《薪酬、考核、培训管理制度》 《人力资源规划设计方案》
第二阶段汇报
第22-48天
21/2-19/3
第49天
20/3
内部管理诊断阶段（21天）
第50-69天
21/3-9/4
第70天
10/4
第71-77天
11/4-17/4
辅导
实施
第三阶段汇报
组织设计与流程设计（28天）
组织框架研讨18次
岗位设置研讨6次
流程研讨6次
导读
组织设计的原则
管理体系的分析
大项目部运作方式设计
组织结构、部门及岗位职责
组织变革的动因
以市场为导向，提高企业管控能力
内部问题
企业处于初创走向管理规范化阶段
项目管理滞后
市场环境
新的土地供给政策缩小了利润空间
新的金融政策提高了行业门槛
行业集中度增加，竞争日益激烈
战略导向
单项目向同城多项目运作转型
实现跨区域发展
新长江的基本战略是专业化、差别化和区域化
专业化
集中于房地产业；专注于高中档写字楼、商业楼和住宅市场
差别化
追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务
先立足本地后区域扩张
本地市场积累资源与能力，逐步向外地扩张
目的：
集中力量创造竞争优势
目的：
建立高品质、高科技和优质服务的品牌形象
目的：
寻求更广阔的发展空间，壮大企业实力
新长江也明确提出了未来置业公司的发展方向
价值
时间
第一阶段
夯实管理，培育核心竞争力；同城多项目管理模式从摸索走向成熟
第二阶段
异地移植成功的项目
管理模式，扩大规模
和范围
第三阶段
“立足武汉，走向全国”
置业成为房地产行业里
著名的大型控股集团
近期
中期
远期
2005
诊断中我们发现。。。

企业处于从创业向规范化转型的阶段
公司缺少系统的计划管理体系，工作目标任务分解粗放，可执行性差
缺少科学合理的运作流程
部门和岗位职责不清、权限不明
人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系
项目管理模式已不适应发展要求
项目开发价值链各环节价值挖掘不足