北京世博伟业房地产开发公司组织设计报告 北大纵横管理咨询公司 导读 前期回顾 设计基础 组织构架设计 设计目标 组织理论 模式借鉴 部门及岗位设计 决策层设计 执行层调整 近期方案 中期方案 远期方案 诚品建筑的成功，标志着世博伟业公司从创业期迈入成长期 初创期 成长期 成熟期 世博伟业公司的发展 价值 时间 2001年世博伟业成立 2005年诚品项目全面完成 里程碑 创造力 危机：需要加强领导 提供清晰的方向 危机：需要系统设计 管理控制体系 发展团队 危机：需要充分放权管理提高效率 某年的标志性事件 资料来源：内部资料、访谈记录 前期诊断发现，公司已经建立起符合初创企业、单项目运作需要的组织结构，但是存在一定问题 战略规划职能 计划管理职能 工程设计职能 内部审计职能 预算管理职能 职能缺失 项目策划和管理职能 客户分析和管理职能 财务管理职能 人力资源管理职能 职能发挥不足 公司目前平均每位管理者下属员工不足4名，少于正常管理幅度 相当一部分部门员工不足3名，管理者的能力不能充分发挥 有些部门管理层级超过两级，岗位虚设现象比较严重 管理幅度偏小 但是随着多项目、新领域业务的拓展，世博伟业公司需要尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，规范组织管理，为将来的发展打下一个坚实的基础 人员 资产 公司资源 资金 根据世博伟业具体情况，项目组设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 组织结构方案 组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述 世博伟业 组织设计的 基本目标 房地产行业通用的组织模型 新组织 需解决的 主要问题 愿景和战略对组织体系的要求 世博伟业的愿景和发展战略 世博伟业 组织现状 细化设计 房地产行业企业组织 模式借鉴 导读 前期回顾 设计基础 组织构架设计 设计目标 组织理论 模式借鉴 部门及岗位设计 决策层设计 执行层调整 近期方案 中期方案 远期方案 内外部环境和自身成长的变化，引发了世博伟业组织变革的要求 组织变革势在必行 组织问题 管理幅度偏低 部分重要职责缺失，部门职责不完整 岗位职责不明晰 战略导向 具文化特色的地产服务商 从单项目开发型公司到多项目运作型公司转变 全面提升经营管理水平 市场环境 新的土地供给政策缩小了利润空间 新的金融政策提高了行业门槛 行业集中度增加，竞争日益激烈 新的组织结构应不断适应市场环境变化，在行业价值链上培育和积累新的资源和能力，…… 招标管理 采购管理 工程管理 供应商管理 营销策划 销售管理 客户管理 售后服务 市场调研 投资分析 资金融通 土地获取 项目规划 技术创新 公共关系 成本控制 物业服务 物业经营 招商策划 行业 价值链 关键能力 施工总承包商 专业施工商 材料供应商 设备供应商 监理公司 世博伟业公司 招标选择、资金结算 过程管理 A项目 管理 汇报 B项目 …… 必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求，…… 要建立一种组织架构，它能自动适应多项目发展的需求 不管是工程管理还是销售、财务等环节，都能自动适应多项目发展的要求 …… …… 还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率 缺少以战略为导向的薪酬制度 初创企业的通性 战略不清晰，缺少具体规划 流程不清晰、不规范 考核无法有效引导员工 执行方法不适 执行力度不够 执行方向不定 部分职责缺失、职责发挥不足 初创企业的通性 非企业化运作 执行力不足 根源 现象 结果 问题 岗位与人员素质不匹配 竞争力有进一步提升的空间 管理不规范 执行目标不明 执行基础不牢 执行保障不力 法人治理结构弱化 总体上，世博伟业组织体系设计的目标：基于世博伟业公司的战略定位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系 与战略相匹配 培育内部能力 要能培育公司发展所需关键能力，完成跨区域发展的战略转变 要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才 组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位、规范流程 合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节 对关键业务流程和管理流程进行规范和优化 部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行的文化 打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中的责任和权限 建立高效运行的组织体系 树立市场观念 强化服务意识 聚焦于客户满意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位 建立快速反应机制，高效运作，满足内外部客户的需求 保持正常运营实现平稳过渡 组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响