从中建合约商务管理看房地产开发成本管理建设报告
前言
总部各位领导对合约商务管理工作的制度流程体系、问题、操作要求做了较为详细的宣讲及总结，又听听一线公司的具体经验做法，案例共享，相互借鉴，共同提高，机会难得
合约商务工作的理论认知、系统性以及武汉公司具体工作总结就不过多阐述；基于项目发展研讨，从武汉公司成本管理、合同管理具体做法及现状出发，本着认真事实求是的态度剖析自己以期望发现问题、提高自我、抛砖引玉
下面我主要从成本管理的“四个坚持” 去阐述认识、思考及困惑
成本合约管理的四个坚持
一、坚持目标成本管理
二、坚持施工图纸经济性评审
三、坚持“有效招标” 为成本管理重要手段
四、坚持提高商务谈判能力
一、坚持目标成本管理
现状：武汉公司不同阶段建安成本限额突破也挺大
全员成本意识正逐步建立、合约人员数量还显不足
主要原因：
产品定位变化大（可研阶段、项目定位、设计阶段）
产品定位深入度不够，产品配置标准多次改变；
产品本身定位（纯正法式风格导致外装成本增加很多）
设计限额突破过多；结构施工图未充分结合建筑立面图
设计标准合同对设计限额完成奖励未进入标准合同文本，设计院优化驱动性不强
区域成本数据库资料困乏；
系统内选定施工总承包单位；
通货膨胀因素，人工、材料、机械费近一年涨幅较大
项目外部施工环境恶劣，垄断供应导致材料机械台班价格超出市场价比例过多；
一、坚持目标成本管理
1、坚持目标成本管理的目的：
1)保证项目实现既定的盈利目标；
2)降低成本管理的短期行为；
3)多部门协同工作，促进全员成本管理意识；
4)激励成本管理人员，最终提高成本管理的控制能力；
成本管理工作的职责：有效品质保证，降本增效
成本管理工作的愿景：为中国房价降低贡献力量
一、坚持目标成本管理
2、坚持目标成本管理重要性
四阶段目标成本管理已经是现代房地产企业成本管理强力推行的重要举措
3、目标成本管理的难点
目标成本编制的准确性、科学性难以保证
目标成本存在盲目性，不科学性
目标成本的可实现性不高（都在全力以赴）