作为一家有着70 多年历史的老国有企业，重庆赛特电机厂有着传统
的、功能相对齐备的组织机构和流程组合。工厂实行直线职能制组织结构，
按产品类别设置生产分厂，各个生产分厂的职能部门一应俱全，各项业务
流程的展开建立在劳动分工的基础上，随着外部环境的变化，原有流程的
弊病便凸现出来，具体体现在各个部门在完成工作的过程中，基本上各自
为政，协调性很差，出现问题后互相推诿、相互扯皮；办事效率低下，机
构臃肿，人浮于事；各个分厂产量的不均衡导致员工的收入差距悬殊，员
工士气受到影响，由此而产生的产品质量、生产事故等现象时有发生。
通过对重庆赛特电机厂现有主业务流程的研究，最大限度地改进或去
掉不能创造利润的流程，以及对相近业务流程进行整合，从而改善重电所
面临的现况。在削减工厂运营成本的同时，缩短产品的生产周期。流程的
改进必将导致组织的变革，通过变革，在提高组织的灵活性和办事效率的
同时，还可以提高员工士气，增加企业的凝聚力。从而使工厂更好地应对
激烈的市场竞争和快速反应顾客的多样化需求。同时打破僵化的传统管理
体制和管理观念，建立起与环境相适应的新的组织模式与运行机制，使企
业获得新的竞争优势。
关键词：流程改造；组织改革；国有企业；
A b s t r a c t
With the changes in economic environment, individualized and diversified
customers’ demand, and competition pattern brought by information technology,
factors such as customers’ orientation, flexibility and adaptability have
gradually become the keys of competition. The organization pattern, based on
the division of labor and institutionalized management theory, cannot require
the development of enterprises.The function activity is only a component of the
business procedure, and the process should be a whole. Especially at present,
because of the development of technology and market, the main origin of
process ability has already changed, mainly coming from the combined
efficiency rather than efficiency of each different activity.
As a state-owned enterprise with more than 70 years history, ChongQing
Saite has combination of organization and processes. It implements the
straight line function and makes institutional framework. According to the type
of product, set up the subsidiary factory. Each functional department producing
is all available in the subsidiary factory, the activity of every business
procedure is set up on the basis of labor division, With the changes in the
external environment, the problems in the original business process occur. To be
specific, each department has separate decisions, lose connection with each
other. When problems occur, each department refuses to take responsibility.
Low efficiency, overstaffed organization, and large gap in the salary due to the
unbalance of outputs in each department greatly affect the morale of workers.
Therefore, such problems as accidents and low quality appear now and them.
Through the study of the main business process in ChongQing Saite, we
delete those process, which cannot yield returns, to the maximum extent,
combine the closely related business process, and thus improve the company’
present situation. While cutting down the operation cost of the factory, we
shorten the production cycle of the products. However, changes in the processes
will result in organizational transformation, which can increase the flexibility
and efficiency, while raising morale and coherence of the whole company. Thus
this company can easily deal with fierce competition and quickly respond to the
diversified customers’ demand. Meanwhile this company can also break
traditional management system and management ideas and build new
organizational model and operation mechanisms, which meet the requirements
of the environment, therefore, this company can acquire new competitive
advantages.
Key Words: Process Reengineer; Organization Structure Transformation;
State-owned Enterprises
插图索引
图1.1 重庆赛特电机厂组织结构图一11
图1.2 重庆赛特电机厂组织结构图二11
图2.1 重庆赛特电机厂主业务流程运作示意图14
图2.2 重庆赛特电机厂主业务流程介绍图15
图2.3 重庆赛特电机厂订单流程图16
图2.4 重庆赛特电机厂生产计划制定流程图19
图2.5 重庆赛特电机厂生产制造流程图21
图2.6 重庆赛特电机厂生产作业流程图22
图2.7 重庆赛特电机厂质量投诉处理流程图23
图2.8 重庆赛特电机厂新产品研发流程图24
图3.1 改进后的主业务流程运作示意图36
图3.2 改进后的主业务流程示意图37
图3.3 改进后的订单流程图38
图3.4 改进后的生产计划制定流程图40
图3.5 改进后的生产制造流程图41
图3.6 改进后的生产作业流程图43
图3.7 改进后的新产品研发流程图45
图3.8 改进后的质量投诉处理流程图47
图4.1 改进后的组织结构图55
第1 章 绪 论
1.1 组织理论概述
1.1.1 组织的概念
组织是向同一目标共同努力的人群的集合。1910 年，罗素·罗伯在有关组织
的演讲中提到组织的构成因素包括：结构、管理等级、责任、记录与统计数据以
及团队精神。同时他认为“组织是一门艺术，它包括目的、过程、人员、条件和
组织原则”。[1]
可以从流程的角度将组织分为前区和后区两个不同的部分。顾客与组织互相
间的“交手（encounter）”发生在前区，组织同顾客的接触可能通过人员，也可
能通过顾客。后区则向前区提供有效的支持和交送服务。后区的核心要素是进度
计划或需求信息、生产所需产品的必需物料、确保产品生产或提供服务的人员[2]。
1.1.2 组织结构评估
迈克尔·古尔德和安德鲁·坎贝尔从组织设计的合适性以及优秀性两个方面，
对组织结构设计提出了以下检验标准[3]:
1．组织设计合适的检验标准
市场优势检验:组织结构的设计是否保障公司在每一个细分市场上的竞争能
力都得到管理层足够的重视；
管理优势检验:组织结构是否有助于管理部门给整个组织增加价值；
人员情况检验:组织结构设计是否反应了公司员工的优势,劣势以及行为动
机；
可行性检验:组织结构设计时是否考虑了阻碍设计方案的所有因素。
2．组织设计优秀的检验标准
特殊文化检验:组织设计是否对需要特殊文化的部门有保护措施；
协作难度检验:组织设计能否为部门之间的协作矛盾提供解决方案；
层次冗余度检验:组织结构中,管理层次和管理部门是否过多；
责任检验:组织结构是否支持公司进行有效控制；
灵活性检验:组织结构能否为新战略的实施铺平道路为适应变革,组织能否
提供必要的灵活性。
1.1.3 组织变革理论
==>>