贝发文具集团新模式及渠道规划建设报告 第一部分 贝发创新分销模式规划 第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构 第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程 第四部分 2006贝发渠道促销方案 第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略 第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配 第七部分 2006贝发销售目标预测及分解 目录 第一部分 贝发创新分销模式规划 第二部分 2006贝发市场布局规划及渠道结构 第三部分 2006贝发渠道各环节运作策略及进程 第四部分 2006贝发渠道促销方案 第五部分 2006贝发经销商选择及合作策略 第六部分 2006贝发渠道与各资源匹配 第七部分 2006贝发销售目标预测及分解 贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求 贝发创新分销模式的内涵 贝发创新分销模式总图、推进规划与模式分解图 目录 贝发雄心勃勃的新营销战略目标是在2010年实现国内市场32亿元销售和海外上市，最终成为中国第一品牌文具供应集团。这就要求在新营销模式下的渠道规划紧密围绕资本经营的要求进行考量和设计 销售目标 资本目标2 通过实施上游供应商、下游分销商、终端零售商、合作伙伴的产业间超级重组与资源分配，整合中国文具产业，成为中国第一品牌文具供应集团。 行业角色目标贝发不是面向客户销售文具，而是面向资本市场销售网络。 销售目标是实现资本目标的基础 行业角色目标是贝发的终极目标 资本目标的实现才能使行业角色目标的实现成为可能 目标种类 目标解释 三大目标关系 然而，在客观条件的限制下，常规的分销模式已无法应对实现贝发宏伟蓝图的诸多挑战，只有创新型、颠覆式的渠道模式才能承载达成贝发新营销目标的使命 新营销目标对分销模式 的要求 高效率 低成本 快速化 贝发渠道建设 面临的客观挑战 市场 基础差 贝发国内业务处于起步阶段，网络拓展缓慢，05年销售额仅为3000万，与销售目标相去甚远。前期两战不利，渠道口碑不佳 上市 要求高 文具企业依靠传统的产品经营根本无法达到纳斯达克上市的要求 时间 有限性 距离08年奥运会仅有2年时间，奥运资源的利用是倒计时的过程 信息化 周期长 投入大、建设周期较长，高效运转需要过程与上游资源整合、下游分销整合协同 物流建设周期长 全新的物流体系建设与新的运作模式、操作手段存在各环节适应、管理、磨合、理顺过程 人员配置磨合性 国内业务的人员几乎是重新组合，人员新、工作新、任务重、困难大、要求高 全国性 终端建设急 终端建设多路并进，大量基础性工作与动销性工作纷至扰来 超越 这样短的时间要达成目标，而且要博得资本市场的青睐，一定是非常的创举。势必需要超越传统的产品经营。 创新与颠覆是灵魂。