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3.0职 责
3.1 考核委员会
指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；
3.2总裁职责
3.2.1负责分管部门考核工作审核及监督管理；
3.2.2负责考核分管部门负责人；
3.2.3负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；
3.2.4负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；
3.3部门负责人职责
3.3.1负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；
3.3.2负责本部门考核工作的具体组织工作；
3.3.4使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；
3.3.5负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；
3.4人力资源部
3.4.1统筹管理整个公司的绩效考核工作：
3.4.2牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；
3.4.3负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；
3.4.4负责收集、统计绩效考核的结果；
3.4.5依据考核的结果核算绩效工资；
3.4.6考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况
4.0考核的原则
4.1参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；
4.2客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；
4.3一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；
4.4公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；
4.5指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
5.0考核的分类
根据考核主体：分为个人考核及部门负责人的考核内容为部门考核内容。
根据考核时段：分为年度考核、月度考核。
5.0考核的程序和方法
5.1个人月度/年度考核
5.2考核的时间：
考核时段为每个自然月份、自然年度，月度考核为下个月的10号前完成，年度考核在年度结束前后两周内完成，具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。
5.3考核的形式
5.3.1年度个人考核实行分层分级考核，分经理级及以上人员和经理级以下人员，
采用不同的考核方式；
5.3.2经理级（含）及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行；
5.3.3经理级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核，突出个人发展指导。
5.3考核的流程及操作方法
5.3.1经理级及以上员工年度考核流程及操作方法
5.3.1.1流程图：
5.3.2年终述职制
5.3.2.1述职内容：经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下年度工作计划等拟出工作报告，进行述职。述职应表明本年度工作进展情况和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下年度工作目标和重点工作计划；个人陈述后，还需就其他人员的问题和质疑进行答辩。述职及答疑时间总共不少于30分钟，不长于40分钟；
5.3.2．2述职对象：由人力资源部门组织年终述职，经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表（如部门下属员工多于5-10人时由人力资源部抽调5-10名做代表）参加。（如需要，组织大区、经营/项目公司经理回集团述职）；
5.3.2.3述职评分：由直接上级、总裁、横向各部门负责人参与评价和打分，填写《年终述职考评表》附表二，对每一项评分内容确定权重并进行量化打分，并在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例。如所列项目不能涵盖被评价人的全部绩效或部门另有其他考核要求的，需填写“部门特定的考核要素”并按上述要求评分，评价去掉一个最高分和一个最低分，其余平均值为个人述职考核得分；
5.3.3年度考核成绩:
个人年度考核成绩 = 个人年度考核成绩*70% + 个人述职考核*30%;
5.3.4直接上级综评：根据上述评估内容，提出综合评价和反馈意见；
5.3.5结果审核：考核成绩报总裁（直接上级为总裁以下人员者）及考核委员会（直接上级为总裁）审核；
5.3.5绩效反馈：结合述职、部门考核情况，与评价情况，由其直接上级负责进行绩效面谈反馈，如考核总成绩高于90分或低于60分者，由其隔级上级进行面谈反馈，低于60分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；（附表三）
5．3.5人力资源部门归档管理和结果运用；
5.3.6部门负责人的考评结果为部门的考核工作。
