第二章房地产成本监控
一 、成本监控系统
1、根据总公司的管理体制，建立以总公司管理监控为中心、各分（子）公司以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总公司领导下、分（子）公司项目总经理负责、各职能部门具体实施的运行机制；
2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控；
二、成本监控的要求
（一）制度建设
根据公司发展的需要，制定以下管理制度：
◆ 成本管理责任制及监控程序；
◆ 合同管理制度；
◆ 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；
◆ 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；
◆ 费用控制制度；
◆ 材料设备管理制度；
（二）成本计划管理
1、各分（子）公司根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：
◆ 开发产品成本计划；
◆ 期间费用计划；
◆ 降低成本技术组织措施计划。
2、 成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。
（三） 成本分析检查
1、各分（子）公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：
◆ 计划及其执行情况；
◆ 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；
◆ 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策、评价、结论与提示。
2、总公司根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。
第三章房地产开发环节的成本控制
一、立项环节的成本控制
新项目立项时必须提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团管理层讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
◆ 成本费用估算和控制目标及措施；
◆ 投资及效益测算、利润体现安排；
◆ 税务环境及其影响；
◆ 资金计划；
◆ 投资风险评估及相应的对策；
◆ 项目综合评价意见。
二、规划设计环节的成本控制
1、规划设计单位的选择，但应遵循以下原则：
◆ 能由总公司设计部完成的规划设计工作，应由总公司设计部自行完成；
◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。
2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报总公司领导，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计；
3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》；
4、设计、工程、成本人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
三、施工招标环节的成本控制
（详见总公司招投标管理手册）
四、施工过程的成本控制
（一）现场签证
1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理；
2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和项目预算人员、监理单位现场管理人员和施工单位共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、
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