《某家具制造企业财务预算管理制度》(12页).rar 1.0总则 1.1全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。 1.2全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1.2.1推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列的计划安排，对战略规划与年度经营计划执行情况进行监控。 1.2.2为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全休员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 1.2.3强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险、加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 1.2.4加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划，事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 1.2.5促进资源优化配置，通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 1.3全面预算管理的范围 一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 1.4全面预算管理体系 根据公司的实际经营条件和管理特点，全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。 2.0全面预算的管理体制与组织体系 2.1全面预算管理体制 公司实行统一规划，逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则： 2.1.1统一规划原则。全面预算目标由公司统一规则，并由公司经营目标相一致，各级预算必须服从公司的战略目标和经营计划。 2.1.2分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标同公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 2.1.3适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。 2.1.4上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。 2.1.5不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃与合法性。 2.2全面预算管理的组织体系 全面预算管理委员会 A. 全面预算管理委员会是实施公司全面预算管理的最高决策咨询机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。 B. 全面预算管理委员会由公司董事长在内的领导班子组成；委员会主任由公司董事长担任，委员会委员由总经办、财务、生产、销售、开发等部门主管领导组成。全面预算管理委员会设秘书一名，由成本管理经理担任。 全面预算管理委员会在董事长的授权下行使以下职责： 2.5.1　组织拟订公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法，报董事长批准； 2.5.2组织召开预算研讨会议，对预算中心提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出意见，并就必要的修改与调整提出建议； 2.5.3审议全面预算中心提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调整草案，并上报董事长审批。 2.5.4审议全面预算中心提交预算方案； 2.5.5审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施； 2.5.6审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。 2.6全面预算管理委员会的议事规则 文件编号： 生效日期：2009/02/01 版　本　号：1.0 页　　　　数：　第2页，共5页 全面预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责，全面预算管理委员会会议根据全面预算管理办公室报请的审议内容，由全面预算管理委员会主任为召集人确定会议，如主任因特殊原因缺席，由总经理代为履行上述职责。 2.7预算管理办公室 预算管理委员会内设办公室是全面预算管理委员会的执行机构。 2.7.1具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算委员会审议； 2.7.2根据年度经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达； 2.7.3组织各部门编制预算或调整预算，对分厂、部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报预算管理委员会审议； 2.7.4向公司各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈； 2.7.5组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持提出改进预算管理工作的意见； 2.7.6遇有特殊情况时，向全面预算委员会提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请； 2.7.7监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告 2.8全面预算责任中心的划分 根据全面预算管理需要及企业的组织架构，预算中心及为预算责任中心、预算责任中心是预算目标的责任单位也是具体的制定部门。我公司预算中心及责任人如下： 2.8.1预算中心及责任人： 销售预算（含应收账款预算、销售费用预算）：营销副总 采购预算（含应付账款预算）：生产副总及采购经理 生产预算（含材料预算、制造费用预算、及直接人工成本预算）：生产副总及生产经理 管理费用预算：总经理 开发预算：开发部经理 资金预算：资金管理经理 预计损益预算：预算管理办公室主任 2.9全面预算期与全面预算编制期 2.9.1全面预算期 预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日—12月31日 2.9.2全面预算的编制 全面预算编制的主要内容如下： 2.9.2.1从预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。 A. 预测表是对外界市场情况和内部资源所优质的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。 B. 计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资能源需求计划、采购计划等。此处所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。 C. 预算表是在对市场情况及内部资源善充分分析研究的基础上，对涉及全面预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。 4.1.2按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。 A. 业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划内公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、维修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。 B. 财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算，预算会计报表等。 3.0全面预算的编制方法体系 在编制全面预算的过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。