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【关键词】管理创新过程资产结构市场人力资源
1.研究背景
杭州民生药业创建于1926年，是旧中国四大西药厂之一。2000年5月改制以前，一直是全资国有企业，国家重点骨干西药企业。几十年来，奔着“创优创新，造福人类”的企业宗旨，生产人民大众和社会需求的各种西药，“民生”牌产品享誉全国，为国家创造了良好的经济效益和社会效益。然而，随着改革开放和市场经济体制的建立和深入发展，曾在计划经济条件下风光无限的民生药业遇到了前所未有的困难。
首先，在资产结构方面，民生药业管理基础工作薄弱，制度、规章修订不符合市场经济要求。因此，尚不能适应从计划经济向市场经济的转变，不能从观念上接受我国改革开放的现实。管理不严，凝聚力不强，纪律松懈，缺乏紧迫感和危机感。
其次，在市场方面，民生药业遇到的问题表现为：第一，在旧体制下，民生药业的经营观念落后，随着我国改革开放和加入WTO，市场竞争向着多维化和动态化发展，民生药业的管理重点没有及时适应向市场经济的转变。企业的市场意识、法律意识、品牌意识、创新意识、商品保护意识仍然很薄弱。对于企业内产品结构，产品功能，产品品牌的创新没有引起高层管理人员的足够重视。第二，民生药业销售管理的方法很落后，在市场营销的渠道的建设与铺广方面没有创新，而仍然坚持以前计划经济体制下的运作方式。
最后，在人力资源方面，民生药业最主要表现在企业管理人才不足。第一，企业内部领导班子矛盾严重，内耗问题普遍，政令不通，难以形成合力。第二，缺乏一批真正懂技术，会管理，善经营，勇于开拓创新，具有战略眼光的企业家。第三，企业管理人员知识老化，整体素质较差。
总而言之，民生药业当年发展中存在的问题有其普遍性，亦有其特殊性，只有通过管理创新，才能摆脱困境，在市场经济中谋得生存和发展。
2. 管理创新的过程理论
创新的过程是指从创新构思产生到创新实现，直至创新投放市场后改进创新的一系列活动及其逻辑关系。管理创新的一个周期就是一次管理创新的全过程。美国麻省理工学院教授厄特拜克（J. M. Utterback）经过多年研究，最终把管理创新的过程分为三个阶段。他所设计的企业内创新过程模型由以下这三个阶段组成：①构思产生；②难题解决；③创新实现。
构思的产生：
管理创新是为了解决现实当中遇到的或将要遇到的问题。管理创新应首先调查、收集和整理有关信息，发现差距。并且通过这些调查、收集，明确奋斗的目标，从而构思出管理创新的大致框架，这是管理创新的起点。接下来是管理创新的规划，在所要解决的问题明确之后，应该对管理创新进行规划。主要是通过管理创新要达到的目标。目标的确定十分重要，同样的问题，由于目标的不通，可采用的管理创新方案也会大不同。为了达到既定的目标，需要采取不同的方案，这就需要对管理创新的方案进行设计。企业应根据现有的资源状况，设计出可行的管理创新方案，为管理创新的实施提供一个实际的指导方案。
难题的解决
在所提出的众多管理创新方案中，企业管理创新者应该选择一项相对最佳的方案，并付诸实施。管理创新方案的正确与否需要以实施的结果来判断，通常情况下，在管理创新方案的设计当中有一些未预料到的因素或者形势会出现异常的变化，这就需要管理者根据出现的最新事态对已有的管理创新方案进行不断修正和完善，直至解决问题、实现创新的目标或做出新的创新方案为止。
创新的实现
解决了企业所遇到的难题，实现了既定的管理创新目标，新的管理制度就可以形成稳定的企业管理制度，从而使得管理创新得以实现。
厄特拜克所设计的管理创新的周期过程如图1所示：
图 1管理创新的过程模型
3.从三大调整入手实施管理创新
广义的管理包括经营，因此经营创新当属管理创新的范畴，它包括人力、财力、物力等经营资源结构的创新。基于民生药业面对的三大突出问题，为了早日使企业走出困境，更好地生存，更快地发展，1995年开始，民生药业进行了基于资产结构、产品市场、人力资源为重点的三大管理创新。
3.1资产结构的管理创新
资产代表资本和财富，是指能在一定时间为特定主体带来利益的现有资源。资产的保值、增值是企业长期求生存，求发展的基本目标。不能盈利，无法带来现金流入的资产是没有商业价值的。因此，资本经营是指以资本增值和市场控制力为目标，对企业内部和企业外部资本进行运筹、谋划和优化配置，通过收购、出售、兼并、转让、租赁、重组、参股、控股等一系列资本运营活动，实现最大限度的资本增值目标的新型经营管理方式。借助资本经营，企业得以从外部交易中迅速获取新的资源，通过吸纳、整合、培育、发展，可以围绕自身核心竞争能力而建立起长期的竞争优势。
3.1.1.构思的产生
在市场经济环境下，企业作为独立的经济主体，其一切经济行为都受到利益动机的驱使，合资、合作的目的也是为了实现其财务目标——股东财富最大化。
在实行基于资产结构的管理创新以前，民生药业资产结构不合理，企业不良资产过多收益来源单一，导致了运营风险过高。并且在旧的计划经济体制下，政企不分，民生药业实际上是政府的附属品。由于政府行为，还兼并了连年亏损的杭州药厂。民生药业最困难的时期，净资产仅有8000多万，这其中还包括大部分不良资产。所有这些内部和外部的因素，诱发了民生药业资本运营的管理创新的启动。在这种趋势下，民生药业于1995年初逐步形成了与外资合作，盘活企业不良资产的管理创新构思。民生药业在进行合作协同、资产剥离的管理创新之前，提出了两个主要目的：1）学习目的，即要通过与外商合资、合作，学习国外现金的管理经验，科学的组织结构等。2）生存目的，即要通过与外资的合作和资产剥离，盘活或者剥离企业内部的不良资产，使民生药业能在激烈的市场竞争中生存下去。
3.1.2.难题的解决
在上述目标的导向下，民生药业进行了基于资产结构的管理创新。于1995年底，民生药业选择了与当时世界医药行业排名第19位的法国赛诺菲在儿科药车间的基础上共同投资组建了民生药业历史上第一个中外合资企业——杭州赛诺菲民生制药有限公司。通过和法国赛诺菲的合作以后，民生药业取得了快速发展。合资仅3年，产品就由原来的10多个增加到30多种，年销售额从原来的1000万元增长到近2亿元。1999年5月，在原有合资的基础上，民生药业又签订了进一步增资扩股的协议，新注册资本1000万美元，总投资额增加1480万美元。两次合资，不仅成功地使民生药业盘活了存量资产，获得了资产的增值，调整了资产结构。而且给民生药业带来了先进的企业管理理念，使得企业的运行更加科学化、规范化，从而不仅增强了公司的资产实力，而且规范化了对于企业的治理。这些都极大的促进了企业的整体发展。两次合资后，民生药业总资产达到5.3亿元，净资产达到2.6亿元，分别比合资钱的1995年初增长了53％和158％。合资公司2001年销售额达到3亿多元，比合资前增长了30多倍，表现出强劲的发展势头。除了与法国赛诺菲的合资以外，1997年10月，民生药业又与浙江万马集团在杭州药厂的基础上合资组建了股份制企业；1998年1月，民生药业集团公司还与美国太平洋公司投资组建了民生凯普医药化工有限公司。通过这一系列的合资，民生药业提高了企业资产运作的质量和效益，也为加快杭州药
