x集团 组织结构优化方案 在项目第一阶段，项目组进行了大量的访谈、沟通和两次问卷调查 新华信对牧羊集团管理模式提出了三大核心建议 建立完善规范的法人治理结构，通过“双保险机制”，降低由于管理不善可能带来的经营风险，为实现资本性目标夯实基础。 第一重保险：董事会对经营班子的制约，组织上通过战略发展委员会和投资管理委员会实现； 第二重保险：集团对分子公司的制约，组织上通过新设审计监察部和强化扩大财务部职能实现，制度上通过考核保证。 为了实现“行业客户多元化”，根据目前业务的发展，分拆成立若干专业分子公司，进一步专业化，达到“做精做强做大”的目的。 通过组织设计和职能配置得以实现大宗原材料的集中采购、营销信息和客户关系的集团共享，从而达到整合牧羊集团资源，降低成本，提高效率，促进销售和利润增长的目的。 组织结构优化设计示意图 组织结构优化设计方案 组织结构优化设计的基础和条件 组织诊断 组织结构设计方案 部门职能说明 理论基础 战略要求 标竿引导 示意图 股东大会 董事会 总经理层 两者的关系：信任托管关系。 两者的关系：委托代理关系。 决定董事会人选 全权负责公司经营，对股东负责 受聘于董事会并受其监督 对董事会负责，通管日常经营业务 《公司法》明确规定了公司治理结构各层级之间的关系，牧羊集团《公司章程》也清楚介定了三者之间的关系，为牧羊集团实施组织变革奠定了基础。 新华信关于母子公司管理理论的研究，为企业组织变革理清了思路 界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制； 优化资源配置； 节约交易费用，减少代理成本，约束管理者； 计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。 核心目标：“整体持续价值最大化” 系统目标： 整体利益最大化； 可持续发展； 组合效应（1＋1＞2）； 规模经济效益； 提高科技含量和产品质量； 财务协同收益（如合理避税）； 占有市场，减少竞争（垄断）。 集权管理型； 分权管理型； 集权和分权混合管理型。 母子公司集分权的安排类型 母子公司三种不同的集分权安排类型的比较 在企业不同的发展阶段/生命周期，企业组织有着不同的特征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异 母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模式(新华信归结为下面的三种） 投资管理型 运作管理型 操作管理型 管理内容 关注重点 控制手段 适用性 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 下属公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 主要以战略规划进行管理和考核； 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门 公司组合的协调发展； 投资业务的战略优化和协调； 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的管理 相关型或单一产业领域内的发展 主要以财务指标进行管理和考核； 总部一般无业务管理部门 关注投资回报； 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资活动 分权 集权 投资型管理模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排。 组织结构（举例） 特征分析 集团公司总经理 投资管理部 财务部 人力资源 法律、税收 信息管理中心 投资规划与监控部门 公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用 财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力 子公司 行政 人事 财务 销售部 生产 技术 运作型管理模式在实际应用中一般主要把管理的重点集中在战略规划和实施以及对核心战略资源的控制上，既强调控制又注重授权，属于集权和分权混合型的一种安排。 组织结构（举例） 特征分析 集团公司总经理 战略管理部 财务部 人力资源 法律、税收 物流管理 下属公司总经理 规划与监控部门 服务部门 公司总部主要起到战略规划、实施指导、监控与服务职能 -战略管理部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对子公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有较高的权力 信息中心 监察审计部