重庆隆鑫控股有限公司
企业文化调研诊断报告

正邦品牌识别整合顾问
说明：
本调研总结将为准确定位重庆隆鑫控股有限公司（以下简称隆鑫控股）企业文化奠定基础，为企业文化构建确定一个支撑点、生长点。
本调研总结，其目的是确认隆鑫控股文化的现状及其成因，分析现有文化对未来发展的作用和影响，提炼出比照未来发展要求的企业文化建设思路，供隆鑫控股决策层参考，以期隆鑫控股能够更好地把握自身的优势与存在的问题，为改善经营管理工作提供思路，进而为企业文化的整合与提升奠定基础。
调研问卷中“隆鑫控股”是包含通用动力、隆鑫地产、瀚华担保和宝汇钢构四大板块的大隆鑫集团概念。
关键词
老板远离
隆鑫创始人涂建华，现在处于“云端”。对于隆鑫集团领导来讲，实行分权管理决不意味着放弃管理职责。对涂建华老总来说，认为实行分权管理后，担子轻松了，可以超脱一点了，“到年底收收租子就行了”。基实不然，担子一点没有减少。因为老板对董事会的责任并没因为分权而有丝毫的减少。母公司经营不善，董事会要追董事长的责任，各板块经理是承担不了任何责任的。如果授权恰当，各版块经理得力，董事长是可以省出处理具体事务的时间来处理企业发展，但是如果授权不恰当，各板块经理不得力或另搞一套，那么除非董事长听之任之、放任自流，否则董事长花掉的精力将超过自己直接处理所花的精力。
弱势高管形象未改
隆鑫控股高管面临职责与职权不相符的问题，在公司内部处于尴尬的境地，难以正常发挥，成为“光环下的弱势职群”。
隆鑫控股的高管应该是一座桥梁，他们连接的是涂建华先生、各板块管理者、企业员工以及传媒。不过，在现实的利益博弈中，隆鑫控股的高管就很容易变成矛盾的集合体，在自己充当的这座桥梁上发生自我分裂、错位。究其原因，是因为涂建华先生充分放权，把权力直接交给各板块管理者，同时又越权，点对点的单方面联系，直接把隆鑫控股的高管架空。
山头主义盛行
板块公司领导认为“只要我最后完成了利润承包指标就行了，其他的事控股公司不要再管了” ，出现了“诸侯化”现象。显然这种分权实际上变成了自治，“自治”严重地破坏了生产力。如果一个企业“个人主义”和“山头主义”盛行，就不可能达到“同路”的愿景。
企业发展到某个阶段，要更加强调发挥协同效应，企业内部资源共享，但是企业管理的“山头主义”会阻碍这种发展。隆鑫控股的企业文化要避免这种倾向。支持隆鑫成长的一个很重要的因素就是涂建华先生的企业家精神。我们强调的企业家精神，就是企业的经营管理团队能够以一种企业主人翁的心态和精神去主动承担责任，去应对各方面的竞争和挑战。
管控缺失
管控对于隆鑫控股企业运营模式升级、上市公司治理能力、风险和内控治理体系的优化和未来隆鑫的国际化有着重大的基础性意义。
投资管控型的管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
但目前隆鑫控股无论在哪一层面上都不存在管控。
隆鑫控股强化财务管控本质是通过财务治理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过治理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制，最后母公司通过筹资、投资治理等插手式的手法对子公司重大一些财务功能上移达到治理的目的，就形成了管控。唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制进行一个有效的支撑。要想进一步提高隆鑫控股决策的精准程度，也必须从财务管控着手。财务治理职能的建设对隆鑫控股管控能力的支持包括多元但协同的业务发展，市场和业务的有效监控，稳定高效的资产及投资回报，新产品、新业务的发展以及核心竞争力的强化。
博弈
由于下面板块各自为政，出现了子公司跟母公司博弈的现象：看谁能博过谁？因有的板块过于强大，已经影响到其他板块不愿受控股公司的管理，也想独立。
这种博弈关系可能导致母公司的控制与各板块子公司的背离行为的发生,在母子关系中产生了各板块子公司董事或高管的忠实义务冲突和困境,也带来了母公